探寻日本7—11利润源泉

作者：陈娟 中国经营报

　　30年前，日本7—11(7—11Japan)的前身约克七公司与美国的南方公司，也就是现在的美国7-11公司，缔结了地区服务以及授权合同，几个月后，第一家店开张，从此开始了日本便利连锁店的历史。30年后，它在日本的店铺数已经发展到9600多家，每年有31亿人次光顾，日本7—11是其中当之无愧的“老大”(7—11在全球19个国家和地区有大约24000家店铺，已发展成为全球最大的便利店连锁系统)。

　　自从1973年公司成立以来，日本7-11总销售额快速增加，到2002年2月，综合净利润达到832.09亿日元。在日本零售企业中，7—11的综合经营收益和综合净收益连续3年独占鳌头。他们的利润源泉在哪里呢？秘笈之一：消费心理学

　　为什么不同地区的门市，不同的顾客群，7—11总能因地制宜，吸引顾客上门？7—11是如何掌握顾客的需求的？董事长铃木敏文一语道破玄机：“现在需要的不是经济学，而是心理学。”

　　消费心理学———这就是7—11的秘笈之一。

　　在今年1月出版的《日本7-11消费心理学》一书中，其作者国友隆一从长期观察7—11的经验中发现，东西卖不出去，并不是消费降温，而是消费心态冷淡。而7—11Japan一以贯之的想法就是“零售业必须满足顾客的需求才能取得成功，因此，7—11以时刻从顾客的角度思考、行动为基本宗旨，不断研究探索顾客真正想要的商品，以及如何满足顾客需求。”

　　理论上如此，但具体如何操作呢？

　　在7—11消费过并且稍为细心的人就会发现，门店人员刷过产品条码后，还要在POS收银机上按几个键，收银盘才会开启。如此简单快捷的动作，其中有什么蹊跷呢？其实，这看似简单的“按几个键”其背后却隐藏着一套复杂的系统———POS(PointofSales，销售时点系统)。他所负责的就是情报收集和情报分析。门店人员在POS收银机上按几个键，其实就是店员在目测观察后，输入消费者的性别、年龄等基本资料。当天晚上，各门店所有的销售资料就会传到总部的资料库，成为POS分析商品以及消费者购买习惯等情报的基础。

　　“但是POS只能反映来店里买东西的消费者所表现出来的信息，还有许多潜在的消费者和消费需求需要我们挖掘。”7—11Japan中国准备室室长牛岛章介绍说。“这就要通过我们的市场调研和我们的假设。”

　　在市场调研和假设的基础上，7—11不断开发、提供新的商品及服务，比如，设置银行ATM，基本上365天24小时随时都可以存取现金、确认余额、汇款；将现有服务和电子商务结合，顾客可以随时到附近的店铺领取东西、支付货款。另外，7—11还开展了熟菜和新鲜餐饮送货上门服务，费用代收服务等。目前，日本7—11店铺一年的水电、煤气、电话等的费用代收服务多达1亿2500万余件，金额突破9，900亿日元。秘笈二：物流e化系统

　　虽然日本有9600多家7—11店铺，但是却没有商品陈列完全相同的店铺，因为加盟店根据所处的地理位置和顾客层次，从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己店铺的商品，这些店铺一年要更换70%的商品，这种应变能力使店铺能陈列更多的畅销商品，常年保持新鲜的魅力。

　　如此繁杂的商品信息如何能做到因地制宜，因人而异呢？这得归功于物流e化系统。

　　物流是企业经营中不为人知的“第三利润源泉”，这是日本早稻田大学教授西泽修在1970年代提出的观念。他强调，掌握物流是企业在提高销售额、降低生产成本之外的第三个获利来源。

　　7—11的牛岛章在谈到企业的利润源泉时，首先谈到了7—11Japan的计算机网络系统。7—11Japan第一家店铺信息系统是在1978年建立的。随后，他们继续开发了更加先进的信息系统，像POS(point-of-sale)销售时点系统和EOS(electronicordering)电子订货系统。如今7—11的综合信息网络系统已经发展到第五代，这套系统耗资600亿日元，1999年6月完成并投用。它利用卫星通信和ISDN(综合数字通信网)，将加盟店、厂家、供应商、工厂生产线、配送中心和总部连接在一起，构筑了世界上最大规模的信息网络。这个网络包括店铺信息系统、7—11地区事务所、配送中心、厂家和7—11总部信息系统。店铺信息系统中有POS收银机、ST扫描仪、SC店铺计算机和GOT图像订购中端。

　　店铺信息系统通过卫星通讯接受总部发出的商品信息，以此为基础提出假说进行商品订货，将店铺的POS数据和订货销售数据传给总部，同时将销售的票据传给7—11的地区事务所，这里为加盟店提供会计记账服务，总部对收集到的POS数据和订货、销售、会计数据进行处理，然后将处理后的订货和会计数据传给厂家和共同配送中心，配送中心将商品及时送到各家店铺。另外，总部将处理后得到的易于使用的各种商品信息，由专用线路送到卫星中心，卫星中心将这些信息发送给各家店铺(各店铺顶部都设有多媒体信息接收器)。如此信息的循环和交互形成了7—11的综合信息网络系统。　　通过这个信息网，加盟店可以快速准确地掌握销售动向，进行精确的订货，而总部则可以将其利用于产品开发。此外，信息网络还根据会计数据，准确、快速地处理店铺、厂家、供应商、总部之间的结算。现在，信息系统已经成为7—11物流系统的基础。

　　7—11确立了顾客、加盟店、厂商三家

　　互惠互利的共同配送的物流系统，共同配送系统就是把不同厂家的商品载在一台卡车上统一送货。根据商品特性将配送管理分为5度、20度、-20度、常温4个温度带，商品从厂家到送货再到货架上，全过程都按同一温度管理。这种配送体系能够将商品以最新鲜的状态提供给顾客。在每个送货车上都装有计算机，利用GPS卫星定位系统，总部能够随时提供送货路线和天气状况等信息给这辆车，如果由于交通堵塞或其他原因造成不能按时送到货，总部会调度另一辆车去按时送到。秘笈三：共生多赢模式

　　“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，这仿佛已成了商业竞争时代的铁律。但是铃木敏文在考察美国餐饮业时，却意外地发现美国大型店旁边有很多种类的小型店，比如便利店、打折店等，他们不但没有被挤垮，反而共同生存得很好。铃木敏文在分析这种状况之后，认为这种模式在日本也行得通。

　　“30年前创业时的社会环境和中国现在的情况有很多相似之处，”牛岛章回忆说，“当时日本加入世贸组织的前身关贸总协定(GATT)和国际货币基金组织(IMS)，在这种国际环境下，国内竞争日益激烈，大型超市进入繁荣期，中小型零售业面对大型超市竞争，在资本金和劳动力等各方面都极为脆弱。当时日本有很多小型店集中在一起形成‘商店街’，大型店铺开起来后，这些小店就倒闭了。但从消费者的立场出发，他们是希望在附近比较方便的地方能购齐足够新鲜、价格又比较便宜东西。”7—11Japan的创始人铃木敏文正是看到了这种矛盾中蕴含的商机，就是为这些中小零售商提供一个系统，来解决他们的烦恼。

　　“当时日本的小型店就像我国现在的夫妻店，他们在经营当中有很多烦恼，一般店铺都后继无人，人手不够，资本金不足，会计制度不完善，这些问题造成小型商店信用度不够高，还有税务申报，顾客所需的商品是否能以合适的价格进到，这些都是小商店烦恼的问题。如果能做出一套系统，在这套系统的支持下，帮助他们解决这些烦恼，让他们专心经营他们的店铺，就可以实现这些小商店的现代化和活性化。”

　　“实现传统中小零售商店的现代化和活性化，和他们共同发展”，这正是7—11创业理念。于是，7—11构筑了这样的一个系统，以特许加盟连锁的方式解决了传统零售商的烦恼。在这个系统支撑下，中小零售商和厂商都尝到了甜头。举例来说，一般卫生纸进货时都是30个一包装，但一些店可能一天只能卖掉一个，这样对小店库存带来很大的压力，7—11把50家店或100家店集中起来一起进货，一家只进5个或6个，这样就解决了他们库存的压力。另外，对厂商来说，如果跟一家一家小店单独交易，他们也会担心信誉问题，因为这样的小店随时有可能关门，有大规模的订货和支付系统，对厂商来说也是有利的。

　　小型店要想在大型店的环境中生存，必须要有吃的、喝的、杂志、杂货等，并且顾客能在很短的时间内，比如5分钟以内买到。一家小店要备齐这么多东西很难，每家小店每天要应付20到30辆进货车是不可能的。所以7—11又构筑起一套物流系统，来解决这一问题。

　　如今，加盟店、厂家、供应商、共同配送中心和7—11总部已经形成了一个庞大的商业网络。

　　如此庞大的网络7—11如何保证它的良性循环？7—11的答案是，共赢。这与它的创业理念一脉相承。

　　牛岛章所推崇的“外托”，就是共赢的一种模式。“厂家，不是我们的；配送中心，没有一台送货车是我们自己的；计算机，也没有一个是我们的资产。”他说，“他们跟7—11合作，根据7—11提供的信息，能够获利，所以，他们很乐意和我们合作。”“7—11不仅要自己发展，也带动周边的设施和工厂等都能发展，赚到钱，结果也正是这样。”