在互联网当道的现代，越来越多的孩子选择沉迷于网络游戏，也让更多的中国玩具制造商被迫选择转型。
但这一变化对于丹麦的玩具公司——乐高来说，似乎并未造成太大压力。与之相反，沃顿商学院教授David Robertson最近研究表明，这家成立于1932年的玩具公司，在1978年~2012年的30余年，长期保持了收入和盈利的快速增长。
David Robertson多年研究乐高公司，并出版了有关乐高商业模式的书籍。此外，他还是一位忠实的乐高迷。他喜欢随身带一些乐高玩具。红、黄、白、蓝等色带凹凸点的小方块，不到一分钟，就能在他手中组合成一只玩具鸭子造型。“你可以用这些玩具造出城堡、房屋、花园甚至任何你能想象的东西。”David Robertson告诉记者。
成人乐高迷中，还有11位艺术家，作为全球“乐高认证积木大师”，他们搭建的作品，是值得收藏的艺术品。
那些创新的弯路
乐高积木的发明者是奥勒·基奥克，他1891年生于丹麦菲尔斯哥夫村。他有一手精湛的木匠手艺，年轻时就热衷于制作各种小玩具。
“和其他成功的公司一样，最初的增长源于创始人对自己产品狂热的爱好。” David Robertson这样评价。但随着企业和销售的不断增长，乐高公司陷入了增长放缓的瓶颈。1993年以前，乐高玩具保持着平均每年14%的增长。
而到了1994年，业绩开始停滞不前。当时执掌公司的是创始人的孙子。为了突破这个困境，他想到的方法是创新。
在这样的思潮下，乐高开始探索寻求全方位的创新，和今天很多传统行业的转型一样，乐高当年的创新包括：寻找“蓝海”战略市场;开展颠覆式的“破坏性”创新;雇用多元化和创新性的人才;站在客户的立场考虑问题和营造创新文化。
为了更加适应市场，乐高做了市场调查。通过调查他们发现，因为反斗城和沃尔玛的兴起，给世界带来了大批中国制造的廉价玩具，而乐高生产线在丹麦，成本价格较高。反斗城和沃尔玛给世界带来了新奇有趣的玩具，比如新款的电子游戏和电动玩具，相比那些需要花费大量时间搭建的积木，更容易吸引小孩子的注意。
为了适应市场，乐高将新玩具变得更加简易，同时，新开发的玩具数量增加了3倍。乐高还在积极与外部合作，增加了乐高品牌电子产品、游乐园、互动视频游戏、珠宝、教育中心并与《哈利·波特》(Harry Potter)系列和《星球大战》(Star Wars)电影联盟。
总之，乐高营造了一种表面上让任何公司都羡慕的创新型文化。他们频繁寻求商业专家帮助，并遵循了所有的专家建议。
但问题是，94%的新产品都没有盈利性收入。“颠覆式创新带来的打击之大，几乎让乐高站在破产边缘。”David Robertson回顾。
建立创新生态链
所幸在弯路之后乐高重新思考了创新的本质。作为企业而言，是否一定要放弃红海追求蓝海?乐高的答案是：“那要看你是不是一条鲨鱼。”如果走常规模式也能赚到钱，那为什么非要不走寻常路呢?
思考之后，乐高关闭了丹麦总部的大楼，随后把一些生产外包到墨西哥和捷克，那里的人员成本更低廉。
与此同时，乐高就每一项新产品与客户(包括孩子、销售人员和喜欢乐高的成年人)随时保持沟通，与客户一起推动新产品的开发。今天的乐高，生产的不仅仅是积木，还有卡通人物、服装、漫画书、动漫、游戏等系列产品。
总结下来，乐高放弃了颠覆式创新，用一些小的进步来获得竞争力。
2007~2011年，乐高保持了年平均收入增长24%，而年平均利润增长41%。乐高的玩具依旧很贵，但孩子们会互相比较，谁拥有更多的乐高积木总会让伙伴们羡慕。
David Robertson认为，人们喜欢乐高的原因是，它使用非常精准的模具来进行制造——精度公差仅为0.002毫米。一个细节是，每块乐高积木内部都标有三个数字，以便精确定位，确定其在模具里的位置和方向。这样的话，哪里损坏了就可以返厂修理。这也是数十年来，乐高一直领先于其他竞争者的地方。因为要做出数以万计如此完美的积木块真的很难。
一边搭积木一边讲故事，也是乐高刻意营造的文化之一。乐高每年会发展故事剧情并推出新的角色。这让它的黏性更强。
“当然，乐高还在遇到新的问题。” David Robertson进一步说明，乐高公司和那些与它相似的三维和视频玩具公司展开竞争，开办了零售店并制作了以乐高为主题的棋盘游戏和DVD影片。另一家名叫Mine craft 的瑞典游戏公司成为了乐高的直接对手。但目前来看，乐高的发展还是蒸蒸日上。
“不用太在乎工业创新，颠覆式产品不是最重要的。而学习和管理创新，更为重要。” David Robertson这样总结，“微小的创新，也能带来巨大利润。”
