刚刚战胜“死敌”国美，苏宁就发现自己被另一种对手——电商——推到了生死边缘;刚刚成为“中国家电连锁零售之王”，苏宁就不得不宣布“去电器化”，全面向互联网转型。
随即是一场灾难。股价如悬崖跳水，投资者和18万员工对愿景开始怀疑，更不用说那些言必称“××已死”的新经济观察家们。
残酷的商业史上，好公司失败的案例比比皆是。即便往昔十多年披荆斩棘的成功经验依然贡献着不菲的毛利率，即便在惯性前行中能未雨绸缪走上转型之路，即便变革战略“说的都对、走的路数都对”，也有可能在新曙光来临之前轰然倒塌。
8月的一场股价保卫战，为苏宁赢得了一点时间。电商、银行苏宁频换新装，那会是一件皇帝的新衣，还是劈波斩浪的鲨鱼皮?
—编者
5月，微软一年一度的全球CEO峰会上，照例也出现了七八位中国企业家谈笑风生的身影。苏宁云商的创始人、公司董事长张近东也身列其中。
“他是我们这几个人中惟一不懂英语的，所以白天的会就没听。”一位与会的中国企业家对记者回忆说。
不听会为什么要参会?张近东的缺席有更重要的事情。访美数日间，苏宁的投资方弘毅投资为张近东安排了一系列会见，这其中就包括总部亦在西雅图的电商巨人亚马逊(Amazon)。
一年多来，张近东访美的次数明显增加。12亿元入资苏宁的弘毅投资，一直在劝说张近东未雨绸缪。在今年股价大跌之前，就与苏宁探讨过一些“对外合作”的可能，并牵线搭桥，为张近东在美国安排走访了多家明星科技企业。
苏宁云商副董事长孙为民8月24日在接受记者采访称，在与亚马逊进行合作接触。他说，苏宁最希望从与亚马逊的合作中获得先进的互联网技术理念。在他看来，亚马逊志在做数据服务与电子出版，与苏宁并不构成冲突。
接触尚在早期阶段。如今，亚马逊与苏宁看得见的合作，也就是亚马逊的Kindle产品入华，除了在亚马逊中国(amazon.cn)上销售，也落地于苏宁的线上、线下渠道。
一家正亟待全面向互联网运营转型的中国最大家电连锁零售商，与美国最大的电子商务公司之间，能擦出怎样的火花?这还是道开放式的问题，却是苏宁未来兴衰方程潜在的重要变量。苏宁基于传统零售体系建立并行之有效的决策与管理机制、组织与业务架构乃至企业文化，正面临着一场自我革命——这个保守、严谨的巨人，现在热烈欢迎一切想象，只要能赢得时间。
8月保卫战
一番题材换时间的腾挪手段，使增持的高管们获利匪浅，也让投资者暂时松了口气
7月末，苏宁云商公布了2013年中期业绩快报。这份成绩单并不算美好：上半年营业总收入554.54亿元，实现17.5%的同比增长，同时，净利润8.6亿元，下滑了60.9%。
从2009年筹建易购电子商务平台，到2010年提出“全面去电器化”，再到2011年下半年提出向“沃尔玛+亚马逊”模式的全面转型苏宁对于转型路径和方向的摸索，在不断具象化。但是，资本市场的耐心也越来越有限。
2013年6月25日，苏宁云商股价一度跌至4.56元，为苏宁上市以来的最低位，较2011年6月弘毅投资与苏宁电器签署定向增发认购协议时每股12.15元的价格下跌62.5%。其间虽有苏宁电器集团有限公司增持3672万股，但仍旧没能挽回颓势。
苏宁云商集团副董事长孙为民建议投资者保持理解。在接受记者采访时，孙为民说：“我们现在就是需要告诉投资人，要看苏宁的互联网化转型，看我们对新商业模式的打造，而不能是一味追求短期内业绩利润是否持续保持增长。”
要看美好的未来，不要只关注短期业绩，这是几乎所有遭遇资本市场质疑的上市公司都会给出的标准答案。显然，光靠这些是不够的。
先是副董事长孙为民、总裁金明、副总裁孟祥胜、任峻等苏宁高管分别上阵，密集增持公司股权;然后是8月6日传出消息，继支付宝“卖基金”之后，苏宁也将于近期正式进入基金领域，开始涉足货币基金等投资理财产品，当日苏宁股价大幅走高，盘中有超亿元买单封住涨停;8月23日，苏宁再发公告，证实已申请设立民营银行，并计划推出相应的基金支付产品与基金电商平台。苏宁要办银行的消息给股价打了一针兴奋剂，当日上证指数下挫0.47%，苏宁云商却逆市大涨6.11%。
在一系列尚不能指出明朗盈利前景的各种利好消息刺激下，苏宁股价持续呈震荡上扬行情，甚至一度站回8.25元/股，为过去52周内的历史最高价位。
这一番以题材换时间的腾挪手段，令增持的高管们获利匪浅。最松口气的恐怕要数张近东，暂时不用再担心抵押的股票被平仓，其次是执意投资苏宁的弘毅投资总裁赵令欢，弘毅投资的浮亏从三分之二收窄至三分之一。
在另一个战场，2013年以来，苏宁转型也已进入“攻坚”阶段：2月20日，苏宁电器正式更名为“苏宁云商集团股份有限公司”;6月，提出“线上线下同价、全网比价”的全渠道O2O(online to Offline)战略;8月，苏宁将转型方向进一步更新为“互联网化的零售企业”这一简明定义;8月28日凌晨，苏宁新一版开放平台进入最后的内测阶段
苏宁的转型，对于在网络的高歌猛进和鲸吞蚕食下左支右绌的零售、媒体乃至金融等行业，有着标杆示范意义。“技术推动产业进步”这一永恒定理放置于当下，正是互联网化对于各个传统产业模式的全新再造。
张近东也曾对外表示，自己既不愿被投资人所绑架，也不愿被电商所绑架。为了挽留投资者的信心，苏宁一直力图对外说明，自己是要创新出一条优于现有电商模式的新商业模式。这个新模式，被张近东等苏宁决策层总结为“全渠道+全品类”：通过线上线下渠道融合的O2O模式，实现苏宁“全渠道”的打通，同时通过发展开放平台，引入优质商家，完成对“全品类”的打造，最终，苏宁对自己的定位是一家“互联网化的零售企业”。
张近东着眼很高，但这家拥有18万员工的巨型企业，目前摆着一系列已然破题、尚待解题的重大挑战：
——以张近东为首的决策层，能否自我转型为用互联网思维来引导企业运营决策?
——苏宁庞大而依旧成功的实体店网络，在全渠道的新业务逻辑中，将被赋予怎样的全新使命?换个角度说，就是要解决如何用新的互联网平台带动原有的实体渠道共同转型的问题;
——一向以追求精细化流程管理以及员工执行力为核心的苏宁企业文化，如何更新为更适合互联网化营商环境与发展趋势的新文化?
苏宁的管理层已经看得很清楚，在经历过“表达转型决心”“摸索转型路径”前两个阶段之后，自今年下半年往后，投资人对苏宁的期望，或者说要求，将转向第三个阶段——“你能不能最后拿出结果，你能不能见效?你说的都对，你走的路数都对，但到时候就是看效果的问题了。”
投资人的等待期不会很久。
