战略多次变动
“娃哈哈商业公司没有独立的运营能力，相当于这个孩子没断奶，决策权还在宗庆后手上。”前述知情人士表示，尽管娃哈哈内部对于此次人事大调整的原因讳莫如深，但可以肯定的是，宗庆后对现有娃哈哈商业的运营班底并不满意，一定需要作出某些变化以利于未来的发展。
实际上，从2010年高调宣布其“5年百家”计划至今，娃哈哈的商业地产运作策略发生了多次转变。
2010年6月，娃哈哈在河南商丘开始了其进军商业地产的重要一步——签署了投资5亿元建设娃哈哈商丘交易大厦、娃哈哈商丘生产基地的协议。彼时，宗庆后曾表示，这个项目是Shopping Mall形式，其中的超市业态将由自己经营，其他业态则考虑对外招商。可是，后来该项目计划因种种原因并未落地。
2011年，娃哈哈再次开始了进军商业领域的初步探索。2012年上半年，娃哈哈联合了浙江、湖南两省的部分经销商，通过集资参股的方式设立了娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”。
2012年11月，娃哈哈集团在钱江新城租下3.5万平方米的物业，开出第一家娃欧商场。宗庆后当时高调表示，未来娃哈哈将采取租物业的办法再开设3~5家商城，同时购买或开工建设20家城市综合体，迅速形成规模效应，打响自己的品牌。
在今年7月底的“2013娃哈哈国际精品展销会”上，宗庆后宣布废弃“娃欧商场”的名字，改名为“娃哈哈国际精品商场”，并透露将对商业地产招商模式等细节进行调整。
值得一提的是，在娃哈哈内部人事“地震”的同时，娃哈哈在传统零售业的人脉关系也出现变故。曾引以为豪的“联合营销体”经销体系反而成为了娃哈哈的短板，与全国经销商的战略联盟开始遭受考验。
记者了解到，作为娃哈哈商业公司的股东，一些经销商因不看好娃哈哈商业的前景，试图脱离体系独立行动。对此，宗馥莉也坦言：“对于经销商的掌控力不像5年前那么强，以前这种强掌控力的确是我们的优势所在，但我现在觉得这个已经慢慢变成我们的一个弱点。”
“娃哈哈迫切需要一个成功的示范案例，否则很难让其合作者看到希望。”杭州双赢机构总经理章惠芳认为，相比于做饮料，娃哈哈的商业板块目前没有形成自己的商业品牌，商业运营团队比较薄弱，要想形成规模效应还需要很长的培育过程。
跨界转型出路
专业人才储备不足以及跨业经营的种种挑战，使得娃哈哈快速打造“零售王国”之路并不平坦。但不可否认的是，娃哈哈从快消界巨头转型为商业零售商，实现了对现有商业零售模式的颠覆。
“娃哈哈的商业原本可以做得更好，其对零售业的经营方式与创新模式的理解有一定的可取之处。”陈曦表示，种种压力之下，娃哈哈跨界之路注定不会平坦，但仍有希望打一场“逆袭战”。
章惠芳指出，尽管战略定位精确，娃欧商场战术上传递的信息仍不够清晰，后期商业资源的整合和运营应是娃哈哈商业地产的重头戏。同时，娃欧商场采用独家代理欧洲二三线品牌，不被本土客群所认可，应该尝试用熟知的品牌带动新品牌，循序渐进地推进自己独家代理的品牌。
上述杭州百货业内人士强调，自1989年正式注册成立到目前，娃哈哈集团依然如“一个人的公司”：从未设立副手，事无巨细均需宗庆后亲自审批。在未来的转型之路上，必须认识到娃哈哈不是某一个家族的，否则随着公司规模的扩大，团队的成长速度跟不上，也会直接导致公司运营效率低下”。
“从这一角度讲，娃哈哈激进进军高端百货零售，需要补的课还有很多。”该人士说。
“市场需要大而全的项目，同时也需要娃哈哈做的这种小而美的项目，只是娃哈哈需要更多的时间和耐心。”世邦魏理仕杭州分公司董事总经理马英枢向记者表示，市场要求开发商找准自身定位，发挥自身独特优势，提倡差异化竞争。以专业化的精神精耕细作，将成为开发商成功的关键因素。
