2013年7月9日，美国《华尔街日报》（中文版）刊登旅美博士后学者的一篇文章——体验美国零售业的“海底捞”引起业内关注。文章从作者自己的视角阐述美国的经济、社会和文化，但不经意间“海底捞”这个中国专属餐饮品牌与美国第二大零售企业“好市多”（Costco）发生关联，十分引人注目。
好市多，不为大多数国人熟知。引起我们更多注意的是来自《华尔街日报》的一篇闲文，它提出了“美国的海底捞”概念。
说到仓储式超市或仓储会员店（Warehouse Store），以及曾经的普尔斯玛特（PriceSmart）、万客隆（Makro）和山姆会员店（Sam’s Club），大多数消费者还记忆犹新。仓储会员店在台湾地区又称为“连锁会员制仓储量贩店”；好市多正是美国甚至全球最大的仓储会员制的连锁零售商，而且按照营业额计算已经位居全美第二大、全球第七大零售商。
美国的零售业不仅规模大，而且发达的业态、成熟的商业模式和知名的品牌为业内所津津乐道。好市多是美国会员制仓储连锁超市的鼻祖，其影响可想而知。
好市多创始于与上世纪70年代，在全球拥有6700万名会员，在41个国家和地区运营着629家卖场。目前全球员工17.4万人，年销售额超过970亿美元。好市多更在美国、加拿大和英国运营着网上商城，开展电子商务业务。
2008年全球金融危机让很多企业吃了苦头，甚至一蹶不振。以零售业为例，消费者购买力的下降大大影响了零售商的业绩。但是，好市多在金融危机之后逆势而上，表现出众。
从好市多过去五年的业绩数据可以看出，2008年的金融危机让好市多打了个喷嚏，2009年销售业绩出现下滑。但在随后几年里，公司业务强劲反弹，2012年达到970多亿美元的历史最高值。同时，公司的会员数量尤其是公司金星级和商务级会员数量出现持续增长态势。2012年度，好市多仅会员费的收入在销售收入中的占比已经超过2%。
在全球金融危机和后续“摆尾效应”导致很多国家和区域的零售业低迷的今天，我们需要聚焦一下好市多，探究一下它的逆势发展之道。
这是怎样的一个模式
那么，究竟是什么让好市多在竞争激烈的零售领域获此佳绩？我们的初步结论是，好市多在行业竞争层面的理性定位与运营层面的有限性策略，是促其实现差异化运营的思想和策略基础。
唱衰自己
首先，我们看看好市多的竞争理念。
传统的市场营销理论认为，市场营销的目标是通过满足和超过客户需求而超越竞争。在好市多的经营实践中，我们看到的是一个全面重视竞争的企业，把自己定位在与多种商业零售模式直接和全面的竞争环境下，而且这个竞争环境分为四个层面。
在企业2012年报中，好市多公开声称，要与分布在美国及加拿大等北美各处800多家仓储会员制企业开展竞争，其中主要是沃尔玛的山姆会员店和BJ’s Warehouse Club。这不妨视为好市多近身肉搏的第一层竞争层面。第二个层面，好市多还声称要与全球及区域型运营的各类批发及零售商开展竞争，包括超级市场、购物中心、百货店、专卖店、加油站以及网店。这其中的沃尔玛、Target、Kohl’s和亚马逊是这个竞争层面的主要代表。第三个层面，好市多认为还要与Lowe’s、家得宝、Office Depot、Petsmart、Staples、Kroger、TraderJoe’s、Whole Foods、CVS、Walgreens和百思买等专营零售商竞争。他们的特点是低成本、专项品类运营。第四层面的竞争，就是国际市场。好市多认为在美国以外的国际市场也面临上述类似的竞争态势。
也许正是因为好市多这种“唱衰”自己、置自己于死地而后生的竞争理念，才使得企业在日常经营运作过程中得以形成自身特色，博采众家之长，赢得客户满意和不俗的经营业绩。相比中国大陆的大部分上市企业，在彼此的年报中都“羞于”谈及竞争对手，或者拿几个国际企业做做样子，反差极大。中外企业经营文化理念和心态上的差异性也显现出来了。
有研究表明，美国发生金融危机以后，促使美国中产阶层消费者重新设计家庭消费模式。而我们不妨假设，正是在这种社会大背景下，好市多公司里负责战略规划的MBA们使用经典管理工具——“五力分析”模型，对北美地区的仓储会员店商业零售及批发模式进行系统分析，从而得出了追求高品质的物有所值的经营理念。这种理念的延伸就形成了好市多在运营层面的“有限性原则”，提高了现在好市多产品和服务定位对于美国中产阶层的吸引力。试想，在合理适中的价格前提下仍可享用原有的品质和专享会员服务，何乐而不为呢？美国价值观的核心也就是“捍卫”自身的生活方式。基于上述假设和沙盘推演，这也许就是好市多会员数量尤其是“金星级”会员2008年经济危机后依旧快速增长的原因之一。
其次，在好市多独特竞争理念的引导下，好市多形成了自身独特的经营策略，概括起来就是一句话：好市多承诺以市场上的最低价格持续向会员提供品类丰富的高品质产品和服务，即“优质优价”。为了实现这一目标，好市多寻求减少每个产品线上的货品种类，产品组合的原则是让商品规格、型号和颜色搭配实现快消的目的。同时，在库房的动态商品库存量方面好市多也始终保持在一个最佳水平范围内。
6个有所不为
好市多经营模式的“有限性”特色是有别于其他企业商业模式的核心。
这家世界级会员制仓储连锁超市身上，有着明显的“有限性原则”（或称为适用性原则），基本特征就是还俱乐部本来面貌。好市多充分将俱乐部的经营理念在大卖场中实现了落地，因为俱乐部的经营宗旨就是针对有限的群体提供特定的服务。这是其他零售商忽略的，却构成了好市多经营模式的重要因素。
首先，这个有限性原则表现在文化取向上。在美国本土生长的企业，携天时、地利、人和之便利，全然没有了文化掣肘；仓储会员店所依仗的汽车文化、社会因素和业态模式都使得仓储式会员超市在美国可以得到良好的发展。美国人的价值观相对简单和专一，消费观相对成熟。这些都有助于仓储式超市在美国文化的土壤里继续发扬光大。好市多仓储会员店正是充分利用并强化了美国消费者对仓储会员制的价值认同，从而获得了市场价值回报。
第二个有限性原则是目标客户群的定位。根据好市多的价值取向和经营风格，她的目标客户群基本锁定在年收入8万～10万美元的所谓中产阶层群体。这个相对聚焦的定位群体，有着独特的价值取向。中产阶层生活安逸，价值观清晰，价值诉求高尚而简约，对于零售商来说非常有利于使用有限但适用的消费理念，提供优质、高品位的产品和服务。这在好市多卖场里的产品组合中得到很好的体现。这样的定位使得好市多近年的会员总数直线上升。
第三个有限性原则，即可选商品的有限性。相比其他零售巨头动辄几万种甚至十万种商品种类（例如沃尔玛），好市多只有不超过4000种商品在售卖。但是用好市多自己的话说，虽然仅有几千种商品，却“仅提供最好的品质和最好的价格给会员”，真正践行“俱乐部”的定位，实现了有限与增值间的战略平衡。
以家电品类中吸尘器为例。本来拥有至少几十个品牌的吸尘器，在好市多的卖场里仅仅提供英国Dyson单一品牌。了解和喜欢Dyson品牌吸尘器的消费者，一定是那些为该品牌功能的创新、工艺的精良、外观的品位所折服的消费者。
好市多的有限性原则也是动态的。好市多善于在有限性与增值性之间为会员提供惊喜。好市多是全球红酒销售最大的零售平台之一。从特别设计的精致酒柜到酒品，都提供了有限但极具吸引力的商品。而红酒文化的主要消费对象和传播群体也正是中产阶层。
再以洗衣机为例，欧美日等发达经济体都有众多优秀的可选品牌。然而在好市多，只有美泰克Maytag和惠而浦whirlpool两个美国本土的洗衣机品牌，全然没有日本和欧洲著名品牌的身影。商品外观清一色为带有金属质感的银灰色，呈现出一种品质的严谨态度。这又使得人们不由自主地联想上述两个美国品牌的故事。而他们的目标客户也正是美国的中产白领一族。
