5年前,张近东就把苏宁易购这个楔子打入电商棋局,提出“要做沃尔玛加亚马逊”,开始从传统家电卖场向互联网电子商务转型。
“苏宁云商=沃尔玛+亚马逊”,这个转型方程式,被张近东寄予了破茧化蝶的使命。名称之变,仅二字之易,但拥有十万多员工的转型之路,注定漫长而艰巨。
电商的“搅局者”
自从闯入电商领域,作为“搅局者”的苏宁,就与京东、淘宝过招不断。2012年的“电商会战”,持续时间之长、参与企业之多、引发关注之广,更是创下了历史之最。
几个回合的热身后,今年3月,苏宁电器正式更名为苏宁云商,确定了“店商+电商+零售服务商”的发展路径;6月,宣布“双线同价”,结束了困扰多年的管理难题。最新消息透露,苏宁将于近期开放实体店铺平台、电子商务平台和物流数据平台,完成从实体连锁向互联网连锁转型。
至此,苏宁云商的架构已然明确:依托线下实体店和线上易购店,同时发展物流配送、互联网金融等平台业务,构建“沃尔玛+亚马逊”式的苏宁云商帝国。
店商是苏宁的立身之本。截至目前,苏宁在全国的实体店面已达1700多家,员工人数超过十万人,年销售额近千亿元。但在整体转型的苏宁大局中,店商的地位正发生微妙变化。今年前三季度,实体门店关闭了133家。
电商是苏宁的发展方向。据中国电子商务研究中心的数据,2012年中国B2C网络零售市场,苏宁易购排名第三,全年销售收入183亿元,市场份额3.6%。与天猫52.1%、京东22.3%的份额相比,尚有差距。但形势正朝着有利于苏宁的方向发展:今年上半年,易购市场份额不断扩大,其他两家出现下滑。
平台是苏宁的灵魂所系。基于强大的仓储、物流、信息、资金基础之上的开放平台,将形成线上线下同步开放的O2O零售模式。这种大数据云商模式,也是苏宁整合上下游企业、构建云商帝国的载体。难怪有人说,开放平台是管窥张近东“野心”的最佳视角。
“背后的力量”
时光拉回到5年前。无论财务数据,还是门店数量,当时的国美,表面上的繁荣和苏宁旗鼓相当。但历史为何选择了张近东?
答案藏于苏宁的一句广告语:“来自背后的力量”。一是遍布全国的仓储物流。在家电卖场跑马圈地的那些年里,苏宁把更多的精力放在了物流建设上。目前,苏宁已在全国300多个城市形成了58个大区级分公司,各大区都拥有完整的配送服务能力,能够覆盖全国3000个县级以上地区。
这种基础性的优势,其他电商在短期内难以超越。坚实的后台基础,既是苏宁完胜国美的关键,也是叫板电商的底气所在。扎实的物流基础,让苏宁在去年的电商会战中笑到了最后。
二是大数据、云信息、资金流。数据重构商业,流量改写未来。20年的零售经验和上亿客户的消费数据,以及随后的大数据分析,会将这一数据优势发挥到淋漓尽致。据最近消息,苏宁申报基金业务和银行业务进展顺利。专家认为,此举有望建立从消费者到商户的“端到端”的金融解决方案,从而大大提高苏宁的增值服务能力。
台前一分钟,台下十年功。精彩的亮相,源于鲜为人知又坚持不辍的后台建设。相较于门店扩张、网页更新等光鲜表面,基础性的背后投资,既体量大、时间长,又功效强、超越难。
大手笔投资的背后力量,给苏宁一次次超越,输出了源源不断的动力。
经验还是包袱?优势还是软肋?
苏宁不是神出鬼没的跨界者,他的转型,自然带有前身的“原罪”:昔日传统商业领域内的优势与成功,规则与伦理,在尚处于野蛮生长阶段的互联网领域,或许就是包袱与羁绊。
线上线下不同价,曾经长期困扰苏宁、广被外界诟病。苏宁易购上线之初,与实体店长期“异价并行”。为了减少冲击,苏宁推行线上线下差异化经营。结果造成线上产品有价无市,线下产品有市无价。
今年6月,苏宁宣布实行双线同价。但正如系纽扣,如果第一扣系错了,不论后面系得多好,其结果一定是错误的:如果按线上成本定价,则门店亏损,需要关闭;如果按线下成本定价,则线上优势全无,注定完败。
对于这个两难命题,张近东最新开出的药方是“门店互联网化”,要求“第四季度在北上广深等一线城市推出1.0版本互联网门店,并在全国进行加速复制和推广。”
曾经起家的门店,是优势资源,还是利润鸡肋,在媒体的逼问下,苏宁不得不一遍又一遍地申明立场:不会抛弃门店、压缩门店。门店不但是优势资源,还是抢夺O2O主动权的杀手锏。
信息时代,经验,或者只是包袱的别名;优势,也许转瞬即成软肋。如何快速完成与传统商业的切割,对于积淀着厚重传统商业文化的张近东们,显然是一个严峻的考验。
