浅析本土餐饮品牌连锁经营的软肋

近年来，本土餐饮品牌连锁经营发展迅速，全国餐饮百强企业中的绝大部分都是通过连锁经营形成的规模效应。同时，本土餐饮品牌连锁经营困难重重。困扰企业家的问题包括：连锁店少的时候有利润，连锁店一多反而没有利润了？是直营还是加盟；我为什么走不远，异地直营店如何管理？100（或者50）家左右是个坎，如何迈过这道坎，我如何才能长大
　　连锁经营靠什么成功？

　　KFC高歌猛进的发展速度和稳健的发展状态令本土餐饮连锁品牌的老板们羡慕不已。KFC的秘诀是什么？
   
　　KFC自1987年进入中国，头10年开了100家连锁店，后9年开了超过1400家连锁店。KFC为什么能够在后来有持续的发展后劲？KFC头10年仅仅开了100家连锁店吗？KFC靠什么发展这么快，并且这么稳健？答案是连锁经营体系。如果把连锁店比喻为收费站，体系就是高速公路。高速公路的发展水平决定收费站的数量和质量。图形建设是连锁经营成功的秘密。

　　KFC作为成熟的连锁经营国际品牌其自身有一套体系，其进入中国后，又结合中国国情不断完善。据知情者讲，苏敬轼先生当年曾经亲自动笔起草中国版的KFC手册。KFC的加盟商透露，自己做任何事情都可以在手册里找到方法和要求。

　　本土餐饮连锁品牌的软肋

　　连锁经营成功靠体系。对于KFC成功所倚的这一公开的秘密，有本土餐饮品牌的老板竟不知情！有的只看到KFC的连锁店多，以为多开店就能成功，却不知会进入店越多亏损越大的境地；有的以为KFC的品牌知名度高，因此自己也拼命想出名。于是请来高人策划指点，企图以怪招奇招出奇制胜。但是木桶原理不能违背，增高一块木板不能提高整个木桶的盛水量。

　　也有知情者以为得到KFC原版手册，自己的连锁店就可以东施效颦了。甚至有的从KFC挖人。但是，结果往往是事与愿违。因为不同的企业、企业不同的发展阶段对经营管理的要求不同，手册不等于体系。KFC的体系虽好，只适用于KFC，对其他品牌并非可以直接照搬。KFC的人除了高层的个别人外，往往只熟悉自己所分管部分的工作，无法提供KFC全面的解决方案。

　　本土餐饮连锁品牌最缺乏的就是体系。本土餐饮品牌需要建立自己的体系。

　　连锁是一种经营模式，它的模式化很强。连锁经营需要通过系统化思维建立一个模式化的体系，以确保单店模式的成功复制和对众多单店的有效控制。逐步完善的连锁体系，能够保证连锁经营各个环节平稳有效的运行(苏丹红事件说明KFC的体系也需要进一步完善)。没有体系将难以确保连锁经营顺利的开展。

　　大多数本土餐饮品牌的直营店产品不能达到品种和质量的稳定，其大厨的出走对店铺产生巨大的影响，说明其单店模式中产品的标准化和工业化程度太低，不能满足连锁店复制的要求；其加盟商能够对盟主的VI进行颠覆性的改变，是因为其拓展系统的加盟商甄选标准有缺陷，其督导系统也不健全；其低廉的加盟费无法保证连锁体系的建立与正常运行其分散建立的直营店也不利于其总结单店模式和建立有效的配送支持系统。

　　目前，本土餐饮企业在连锁体系建设方面存在的问题，一是不重视体系建设，认为建设体系有投入，但马上看不到产出。体系建设可以放一放；二是并不十分清楚连锁体系科学合理的结构，体系建设缺乏系统性，结构缺陷明显。往往重视拓展招商，忽视服务、管理与支持。特许授权系统漏洞百出，合同充满隐患；三是管理粗放，不重视细节。体系的文件系统薄弱，缺乏对实际操作的指导性；四是体系建设缺乏连续性，虎头蛇尾，朝令夕改，或者像猴子掰苞谷。有的连锁企业发展多年，还没有积累出一套像样的经验和文件。

　　如何建立连锁体系？

　　首先，应该了解连锁体系的基本结构，结合企业自身特点对连锁体系进行设计。本土餐饮连锁体系的一般结构应该包括单店模式，总部模式，拓展系统，运营系统和支持系统等。由本人作为策划者主要执笔人，中国连锁经营协会起草的《特许经营管理体系标准》2005年底已通过商务部主持的专家评审。企业可以参考此标准来建设自己的连锁体系。

　　其次，要根据自己目前面临的主要问题，制定建立连锁体系的规划和实施步骤。有的企业可能先要建立有效的拓展系统．有的可能急需建立配送支持系统，有的督导系统会成为关键；

　　第三，根据自己的设计和规划，逐步完成连锁体系建设，进而不断完善连锁体系。

　　本土餐饮企业在连锁体系建设中要注意把握三个关键：

　　一是要在产品标准化方面有所突破。

　　二是要在加工生产工业化方面有所突破，尽可能使用先进设备和工具，减少人为因素对产品品质的影响，降低企业对大厨的依赖。

　　三是重视培训。督导和配送等支持系统的建设，通过支持系统控制和提高连锁店的经营管理水平。
　　（作者：陈实）