法国巴黎银行的奢侈品研究主管，Luca Solca 先生是投资银行界最资深的奢侈品分析师之一，他最近与 CPP-LUXURY.COM 就奢侈品零售战略进行了一次深入的访谈 。以下是访谈的精华摘要：
从特许经营向直营转型有利于品牌建设
直营店在店面的位置和规模上通常优于特许经营店 － 特许经营者因为受限于合同期限，往往不愿投入过多资本。
直营化也带来额外成本：专卖店重新选址，购买或租赁优质铺位等。尽管短期品牌经营会受到影响，但长期看有利于品牌建设。
“软奢侈品”难以通过“多品牌店”拓展新兴市场
在发达国家，奢侈品牌通常利用多品牌渠道“试水”潜力市场，但在新兴国家却行不通；
在“软奢侈品”行业（服装、配饰），新兴市场缺乏高质量的多品牌专营店，许多经营者将过季商品混在新品中按正价销售，形象比较负面；
总体说来，多品牌店不是“软奢侈品”试水新兴市场的最佳选择，小型直营店效果更好 － 比如开在酒店或机场；
在“硬奢侈品”（钟表，珠宝）行业则不同，存在英皇珠宝，亨得利等大型多品牌零售商。
更多手表品牌开设了单品牌专卖店，但多品牌店仍是主流
直营店有利于品牌布局：产品规划和展示，店内服务，产品线，价格控制等；
但直营店在手表零售中始终只能占有限的比例，多品牌销售渠道依然占主导地位；
另一个选择是像Swatch 集团那样以集团为单位发展专卖店，如Hour Passion 和 Tourbillon；
或者与其他品牌合作发展专卖店；
或者通过并购整合多个品牌，象 Luxottica 在眼镜行业那样。
奢侈品牌专卖店选址策略
各大品牌选址倾向于“扎堆”，为顾客营造一个高端成熟的购物氛围 － 在欧洲通常是位于租金昂贵的高端购物街；在新兴市场则位于奢侈品购物中心 －品牌商往往可以从业主那里获得优惠的租金条件；
个别情形下，品牌会选择独立位置开店，特别是进入一个未开发市场，比如 Zegna 进入尼日利亚的拉各斯，Prada 进入东京的表参道地区 。
奢侈品牌的大店“军备竞赛”
Gucci, Bottega Veneta, Jimmy Choo, Valentino 和 Louis Vuitton 等品牌纷纷将拓展策略转向开更少更大的门店；
这种开大店的趋势好比“军备竞赛”，更大的店会给顾客更深刻的印象，让顾客更信服品牌的高贵定位，这在那些消费者缺乏经验的新兴市场尤其重要；
超级奢侈品牌的广告开销大大超过竞争者，而广告支出与销售的增长有很强的相关性。这样超级品牌就能开大型门店，用以展示其全品类各个产品线的发展面貌；
不过更大的门店的也带来更高的固定成本支出；
奢侈品在新兴市场开店布局的主要依据
新兴市场日新月异，最适合开店的商铺或城市，经常会随时间的迁移而变化；正常情况下，零售商每年都要关掉一些老店，易地开新店；
多数奢侈品牌会根据客户的来源对城市进行排序，然后在那些他们还未进入的高排名城市开店。
奢侈品牌如何平衡长期发展战略
门店的每平米销售额（坪效）越高越好，投资回报率与坪效正相关；
Burberry 的坪效低于Hermès，Prada等竞争品牌，全价商品的售罄率则更低 － 这主要是因为他们的服装占比较高，这是一个比较麻烦的品类，占用的展示空间更大，货架周期更短；
品牌发展没有灵丹妙药，必须在零售形态多下功夫；
Zara 的成功说明，即便商品价位低，只要价位和销量的配比得当，也能产生高坪效，高投资回报。
奢侈品零售商想依靠加盟商让自己旱涝保收的想法是糊涂的
奢侈品应该向快时尚学习，建立清晰的策略，在发现某个地区的成长潜力巨大或被加盟商搞砸了的时候，果断接手当地业务。
