目前DZ电器的营业时段以一周来看，通常周末或假日时的人潮较多，周间（周一至周五）的人潮较少。通过对劲松店2005年1月至2006年4月关于周间销售和周末销售的数据整理可以看出，周一到周五五天的销售额之和与周六、日的销售额之和大致相等，推算可知，周末一天的销售一般来说是周间一天销售的2.5倍。
周末和周间销售的巨大落差造成了门店资源无法有效配置，虽然周间时段客流较少，但就算只有一个顾客，卖场必须还得开放。而家电卖场的某些固定成本，还是必须要支出，且这些成本相对於周末时段，几乎是一样的，例如：卖场工作人员的薪资、空调费用、电费等。
同时人潮的落差也产生了一些其他负面影响，例如：由于周末人潮的拥挤，顾客成交率高，而卖场工作人员的工作压力很大，造成相关的服务无法跟上、VIP顾客的投诉增加、收银台排队过长导致顾客抱怨增加，同时顾客对卖场整体氛围的评价下降、最终导致顾客满意度的下降。而周间时段大量精力充沛的服务人员处于闲散状态，良好的卖场氛围因受众的减少而得不到有效展示
形成原因及解决方向：
顾客消费习惯：
市场原有的消费习惯决定周间销售远远高于周间销售，目前在北京这一个竞争激烈的大都市，绝大多数的顾客是早九晚五的上班族，只能利用周六、周日来购物消费，而一般周间时段则以高收入的有闲人员以及中低收入的退体人员居多，其中还有相当一部分是单位企业单位。对此我们有必要利用市场调研有效对我们目前的客流进行细分，并针对周间时段来作促销的活动（与现有的粗放方式有所区别，后有详述），并选择有效的直接宣传方式进行引导。
促销行为影响：
零售商自已的促销行为进一步对消费者的购物行为产生了影响，几乎所在的零售商都把自己的营业重点放在了周末时段上，而周间时段一般都是自然销售，各商家目前都是采取等客上门的方法，最终导致对于消费者来说，优惠时段=周末和节假日时段。针对这一情况，我建议扩展现有的促销周期，将平时只在周末才有的促销活动延展为以一周为一个促销周期，形成类似超市的促销档期，以有效提升周间时段的销售，把顾客争夺的战场由周末扩展到周间时段。
具体解决方案
一、重新规划促销形式
目前本公司的促销基本定在周末，而且一般集中在周六，通过对销售趋势的分析也可以看出，销售基本上是由我们的促销力度推着走的，所以我个人认为，关键还是在于引导，我们应该主动图变，用我们的促销来引导顾客的消费。对此我提出以下建议：
1、进行一次大型的市场调研活动：
此调研目的在于细分出我们周间的来店顾客和周末的来店顾客群体，并通过此次调研有效了解目前顾客对我们门店各方面的满意度以及他们的商品需求和获取促销信息的渠道，为公司组织针对性的促销提供市场依据。同时调研的一个重要目的是有效确定目前DZ在北京的商圈渗透率，分析目前在北京各地域我们的优劣势，以此作为我们开新店和广告投放范围的一个重要参考。如果可能，应进行例行性的顾客满意度调研，以不断监测我们在顾客心目中的形象和商圈变动情况，以便我们进行针对性的调整。
2、调整促销周期，引进促销档期：
此模式为目前超市常用，超市一般来说两周一个促销档期，针对电器的业态不同和价格的调整周期的不同，再加上DZ电器原有的促销习惯，建议做成一周一个档期。也就是说将目前我们的单日促销改为以周为单位进行促销，人为的拉大促销周期，以引导顾客消费习惯。
3、整合现有宣传工具，打出促销宣传的组合拳。
现在DZ的宣传工具应该说是很全的，报纸广告、收音机广告、产品宣传册、促销DM、网站广告。但现在存在的问题是未能有效进行组合，为促销活动服务，建议将现有的一个月一期的宣传册和促销DM进行整合，在总费用不提升的前提下加大对促销活动的宣传力度，可以跟着我们的促销档期推出促销DM小册子，内页全部为产品图片和产品功能说明，将目前DZ杂志价格较高的铜版纸改为价格相对较低的轻涂纸，一般做成16P即可，省下来的费用可以用以扩充印量，以加大发行量。同时，不放松周末的扩广的力度，以形成组合宣传模式，加大DZ目前广告的覆盖范围。这也开创了电器零售商促销宣传的新模式。
4、改变现有的DM发行模式：
好的DM海报还需好的投放才能有效果，如果DM模式得以实施，必须改变现有的DM发行模式，目前门店都是由店内人员进行临时派发，而对于促销海报来说，好的派发是成功的一大半。用目前超市的操作模式来说，一般都是由专业海报派发公司来进行派发，派发过程中，派报公司内部就有两级督察体系，再加上门店派出的人员进行抽查，事业部海报派发负责人进行的督察和事业部督察部门的督察，小小的一个海报派发就有五级督察体系，可见，目前我们的海报效果比超市差的原因也就显而易见了。针对这种情况，我建议派发渠道改为：对于竞争者密集的区域和门店的主力商圈以专业公司派发为主，有效锁定目标区域，其他区域利用夹报的方式进行派发，以覆盖原有的报广受众，对于我们的会员或者VIP顾客我们进行直接邮寄，如此形成海陆空联动的发行模式，做到有的放矢，不轻易浪费我们的弹药。
5、促销模式的创新：
加大差价返还政策的宣传，差价返还的目的很明确，无非在于差别取价，刺激竞争者的合作而非竞争，增加门店价格形象，间接刺激消费等方面，所以此模式如果运用得当，应该是非常有利的，目前国内外各大商家的此种最低价格保证也取得了很大的成功，建议在门店加大此方面的宣传，如友谊店门前的两块DZLOGO就完全可以做成此种承诺，并且在门店内部加大此方面的宣传投入，如在商品上直接放置差价返还签，
为有效提升周间销售，我们可以选择部分主推商品或者包销定制商品进行周间购物双倍返差价的优惠政策，以有效争夺周间消费人群。而每周的DM宣传也以此部分商品为主，让消费者有意识的形成一个价格落差，进一步强化目前DZ的低价形象，同时也能避免毛利的损失。
6、引进价格形象监测体系：
定期进行价格形象市调，以了解消费都对门店价格的反应是目前营销时代迫切要进行的事情，作为电器这种高单价的理性消费居多的商品，花样繁多的各种集客活动都不如实实在在的低价来的好，好的价格形象能够超到以一当百的效果，而价格形象的建立是一个长期的过程，需要一个长久的规划和若干次循环往复的监测。这也需要经贸对价格政策进行相应调整，并不是有了最低价格保证就可一劳永逸了，还需有一个好的价格政策体系。
以好又多量贩为例，其价格政策是这样的，首先他把商品区分为A、B、C三类，A类商品主第一品牌、销量排名靠前的商品，大约占比为全品项的20%，此类商品称为妈妈菜篮商品，是消费者关注率最高的商品，好又多要求此类商品的价格必须低于竞争对手；第二类为B类商品，此类商品占比约为60%，是用来跑销量的商品，要求此类商品价格不得高于竞争对手；而C类商品则为单价很高，可比性差，购买频率较低，对此类商品则以毛利为第一原则。三类商品各有分工，有效塑造了门店的价格形象，这也是家乐福等大型超市的毛利普遍高于国内超市的重要原因所在。
具体到DZ电器，虽然不能够全盘引进此政策，但其中有很多是我们可以借鉴学习的。如果我们的品类管理可以做到和超市一样细的话，相信毛利的提高不是看不到尽头的愿景。
二、大力发展会员制，增加顾客忠诚度
各人有个人的时间管理，营销也有时间管理。对于电器这种高单价、消费频率很低的商品，如何有效的套牢消费者，提高顾客忠诚度就显得尤其重要。而要达到这一目的，目前只能利用会员这一武器。
相对于竞争对手，我们的会员制显得如此脆弱，我们有的别人比我们好，我们没有的别人也有。所以如何在会员制上进行创新，走在竞争对手之前，应该是我们研究的重点，
在目前价格战中，DZ的返券势必引起其他巨头的不满，也使市场价格不能够透明，与经济大势相悖，这一现象只能作为一种短期现象而存在，相信政府部门迟早会有所干涉；国美苏宁目前的卡友活动已经有积分模式，与其等待改变，不如主动创新。
会员制发展方面探讨：利用销售期间的空档，提供与产品相关的服务或产品。如利用异业合作推出向顾客推销清洁、维修，或者是卖与产品互补的产品，例如家具或是音响。这样不仅可以符合顾客的需求，更可以拉近跟顾客的距离，增加下一次顾客购买的机会。
在对比目前的会员制模式后，结合灿坤电器的会员制我构想了这样一种模式，欢迎砸砖：
整合目前各种不同的DZ卡券，将DZ现有的福卡和VIP卡统一DZ理财卡，可与银企进行合作，给予相当于银行利息或略高于银行利息的回馈，直接成为理财工具（操作难度大，效果会更好）
DZ理财卡为可读写卡,将具有储蓄功能，储蓄内容为消费积分和返券(白/黄券)，规定一定期限为一次消费期，可抵作现金使用，每次消费必须保留一定底额，如100元，以促进二次消费，彻底套牢。可以限定周间时段或消费淡季为此卡消费期,以避开销售旺季，提升周间销售和淡季销售。
其他注意点：
定期组织会员回门，提供小赠品，增强忠诚度，并且进行注册，以淘汰长期不关注DZ的会员。
价值在DZ门店可直接等同货币体现。
不计名，可由他人使用，可作礼品赠送。
可以使用现金充值，作为单位福利或往来礼品。
作为一长期计划运作，有效影响几代人。
返券用积分来体现，加上原有积分，均可作为现金消费，在不影响目前毛利的前提下，让消费者感到真正得到了实惠。
统一了两种卡给顾客理解上难度的增加，同时减少了我们的操作难度。
三、其他营销手段：
1、加大新品的力度，把顾客为购物而来改变成为逛店而来，以提高顾客返店频率，增加忠诚度。
2、利用网络力量，加大宣传力度，让顾客进行促销信息邮件定制，以加大个性化服务力度。
3、进行数据库营销，建立顾客数据库，以进行有效的分析，作出针对性更强的促销。
（作者：吴海鹏）
