擎联盟大旗“瘦身” 欧倍德横向整合价值链加快布局

联商网５月３０日消息　5月1日，非典型肺炎的全球性恐慌似乎并没有蔓延到青岛这个美丽的海滨城市，全球四大建材家居连锁集团之一的欧倍德在中国的第5家门店欧倍德青岛店如期开业。从今年1月召开供应商大会，到搭建店面，到内部陈设，这家占地15，000平方米的全新欧倍德就在青岛诞生仅用了短短4个月。

　　除了诞生的速度，这家欧倍德的新生儿还让人感兴趣的是，欧倍德在这个超市中的“分量”却大大缩水了。两个“二分之一”的数字能说明这个问题，从店面的布置来看：这是欧倍德的第一个双层店，其二楼的经营全部包给红星美凯龙经营家具；从公司的资本结构了解到：这家注册为“青岛欧海家具有限公司”的超市系由欧倍德和海尔公司共同投资兴建，双方各自仅仅占有50％的股权。

　　欧倍德的这种“瘦身”可能正是其在中国实行扩张计划的一部分。“我们吸引了资本加入，引入了家具经营，但我们并没有让谁染指我们的核心业务———建材超市的经营管理。”欧倍德中国区总裁李凤江说。

　　欧倍德的扩张野心昭然若揭，在欧倍德介绍光碟里，其梦想将在10年内密密麻麻几乎布满中国东部的主要城市。“10年内我们要在全国开设100家风格统一的欧倍德时尚家居。”李凤江说。包括青岛店在内，欧倍德计划2003财政年度在中国开出9家新店，而在未来的十年内欧倍德更是提出了“十年百店”的规划。

　　欧倍德正在更广泛的领域内寻求战略联盟伙伴来加速其在中国的扩张。除了海尔和红星美凯龙，欧倍德还和大连实德、广州高盛等地产开发商建立了广泛的合作关系。欧倍德明确将其各种类型的联盟划分为资本合作伙伴、经营合作伙伴和拓展合作伙伴三大类型，“我们今后将会长期依赖合作伙伴来完成我们的开店计划。”李凤江说。

　　■战略联盟

　　在一个典型的零售店建立过程中，完整的流程从寻找合适的土地，到建筑施工店面，到商品采购和店内陈设，到超市的销售和经营管理，这是一个复杂的系统工程，也牵涉到巨额的资金投入。欧倍德的逻辑是如何利用自己的专业优势整合资源，花最小的代价来完成这一过程，以实现欧倍德品牌在中国的克隆（见图1）。

　　例如寻址这个开店最重要的环节，如果单纯依靠欧倍德自己的力量，从前期调研分析到拿到土地使用手续，整个过程至少需要半年到一年，而实德这样的地产商介入后寻址过程能够压缩到3个月。“他们除了在城市规划和发展方面提供与我们互补的观点和经验，往往在当地有很好的关系和资源，有时干脆自己就有现成的地。”

　　欧倍德专门负责拓展工作的副总裁王文铎说。

　　与实德这样的店址拓展伙伴合作，欧倍德甚至可以一并将店面的建筑包给他们来进行，而建好门店交付使用后欧倍德仅仅只需要每年承担使用店面的租金。“这样可以解决我们一次性投入的现金流紧张问题，地产商也可以从我们这里获得稳定的租金，相对于投资商品房开发来说风险更小。”王文铎说。

　　更富戏剧性的是红星美凯龙的加盟。红星原来作为欧倍德在建材行业的竞争对手，曾经也一度与欧倍德在上海比邻而居。现在，欧倍德已经成功地说服红星与自己联盟开店，在青岛店的“欧倍德＋红星”模式中，红星彻底放弃自己原来的建材业务，而专注于家具销售。接下来欧倍德和红星协议，在即将开张的上海、南京等三家店中将继续沿用这一模式。

　　“从一站式购物出发通盘考虑，我们原来不乏建立自己的家具部门的想法，但考虑到这不是欧倍德的长处，最终我们还是采取了寻找联盟伙伴的做法。”王文铎说。所谓的一站式购物，就是倡导消费者能一票到底，在欧倍德店里买到所有的有关家居方面的商品，当然除了建材，还有家具。

　　而家具这一专业恰恰是红星的长项，在红星原来的建材、家具混业经营中，家具往往占有70％以上的份额。欧倍德专业化经营的做法，也对红星有所启发。

　　“在同欧倍德的合作中我们目前只是租用他们的场地，经营上除了答应只专注于家具，没有别的约束关系。”红星的董事长兼总经理车建新说。但是车建新同时强调，欧倍德的经营手法和人气，对加快红星自身的发展无疑是至关重要的。

　　车认为这种楼上楼下的模式对欧倍德最直接的好处就是节省了商铺租用成本，因为中国的商业用地迄今仍然和譬如商品房用地是同样的价格，而“节省了成本后对零售企业来说价格调整的空间就很大”。与之对应的是，欧倍德是目前市场上唯一承诺最低价的跨国零售公司。

　　车表示双方的合作关系还只是一个试点的阶段，双方很多合作的细节还不宜向外界透露，也不便声明这种合作方式今后是否在所有的欧倍德店中都是如此。但是欧倍德方面的积极态度表明，如果“建材＋超市”的经营方式成功，他们还会灵活地寻找其他各个适宜的合作伙伴。

　　■价值链横向整合

　　欧倍德在资本、拓展、经营方面的广泛结盟，其实可以跟风靡一时的供应链管理做某种形式的类比。供应链管理主要基于产品在流通领域的不同阶段以某个链主为核心来进行纵向的整合，而欧倍德的这种寻找合作联盟的做法则是一种横向整理价值链的过程。

　　考察这种横向整理价值链的过程，企业结盟的出发点仍为保持企业的核心经营优势。但在供应链管理中，上述提到的核心经营优势是以供应链的阶段来定义的，供应链的各个环节必须紧密配合才能成为一个整体；而在类似欧倍德发展联盟伙伴的事例中，欧倍德的零售经营管理优势本身就是独立的、完整的，而联盟伙伴提供的只是一个更为顺畅的商业环境，比如更为顺畅的资金环境和经营环境。

　　在供应链管理中，强势的链主取得任意支配供应链其他环节的“霸主”地位，比如说戴尔牢牢遏制住产品设计和订单交付的核心环节，而将产品的生产、制造、运输外包给数以千计的各类大小企业来进行，由此发展成为此类供应链主典型的“两头大，中间小”的形态。而反观类似欧倍德所处的商业环境，各个联盟伙伴之间的关系是松散的、平等的，结盟与否不再是一种“顺我者昌、逆我者亡”的强权态势，而往往依赖于结盟双方双赢局面的取得。

　　无论纵向控制供应链也好，横向整合价值链也好，企业的目的只有一个：专注公司的核心优势以期“瘦身”，来适应变化越来越快的商业环境。

　　“欧倍德的目的就是要在更快的时间内开更多的店、更好的店。”李凤江说。(消息来源：21世纪经济报道 记者　徐继业　青岛、上海报道)