2012年12月，在央视中国经济年度人物颁奖现场，万达集团董事长王健林与阿里巴巴董事会主席马云设了一个高达一亿元的赌局：到2020年，如果电商在中国零售市场占比超过50%，那么王健林输给马云一个亿，否则马云输给王健林一个亿。
如果当时苏宁云商集团董事长张近东坐在台下，心里一定在暗爽，因为他在线上线下两边都下了大筹码——线上线下协同发展相互融合——这也就是后来苏宁率先提出来的零售O2O模式;而且从目前的发展趋势来看，在王健林和马云的这个亿元赌局上，可能赢者通吃的是张近东。
O2O的演变
O2O即onlineTo Offline，就是将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，消费成交可以在线结算。零售业态的O2O模式需要充分整合门店的体验、服务优势，以及互联网集客、便利和大数据的优势，形成贯穿线上线下完全打通、充分协同的消费和服务闭环。
实际上，早在两年前团购网站兴起的那一阵，O2O这个词就频繁地见诸报端，只不过消费者更熟知“团购”这个概念。不过那个时候团购的O2O与现在零售业态下的O2O并不是一回事，而是经过了一番沿袭和演变。因为团购商品都是临时性的促销，也就是团购网站与商家的短期临时合作;而在零售业态的O2O模式下，O2O的商家必须是具有线下实体店的，而且对线上线下两个渠道具有绝对的掌控力，此外还要完成线上线下各方面的融合。
其实目前国内炒得红火的O2O，在一定程度上借鉴了国外成熟零售业的ITM模式。 ITM是英文Interactivetradingmode的缩写，意思是“互动交易”模式，其主要影响是将传统零售业一味追求的规模化变革为小单元，犹如今天的街店移动电信充值店、营业厅或股票交易所;该模式的意义在于既保障了网购货品品质、诚信交易，建立健全电子商务的售后服务体系，又进一步推进了传统零售店面的信息化转型升级。
也就是说演变到如今，O2O模式才真正“实至名归”，因此该模式也被外界评价为国内零售业态的终极模式。
天猫的受阻
作为亿元赌局押宝电商的一方，马云却在今年也提出要线上线下联动。在阿里着力打造的“双11”里，今年天猫联手银泰百货推出线上线下联动促销，银泰将以线下35个实体门店的相关资源支持阿里的双11促销。
一时间阿里的这个举动让人大跌眼镜，外界褒贬不一，有人说马云是顺时而动，力推阿里O2O模式“落地”;刻薄点的则说爱看武侠的马云这是“偷师”苏宁云商。业内人士评价，银泰百货虽然是国内百货业的翘楚，但是其自身对供应商的掌控力非常有限，缺少商品的自营能力和服务能力，更像国内传统百货企业一样，擅长的是“收租模式”。虽然马云与银泰董事长沈国军私交甚好，但是阿里对银泰的渠道更是毫无掌控力可言，“不是简单在线上发个券，线下可以用，就叫O2O模式，阿里银泰的合作只是双方某个节点临时推广方式的短暂融合”。
没有自身的线下资源注定天猫在O2O道路上的探索会遇到诸多困难，近期红星美凯龙、居然之家等家具卖场纷纷表示封杀天猫双11，家居协会也向家具厂商发出网销封杀令，这是对天猫O2O首秀的一次巨大冲击。天猫在O2O模式上进行探索时，势必会挑动众多线下商户的神经，有零售业内人士表示，红星美凯龙和居然之家此次最先站出来反对天猫，可能只是起了个头。
电商的无奈
实际上拉一家线下零售企业结成松散的联盟来推进线上线下联动，也是阿里的无奈之举。因为此前马云数度尝试让淘宝、天猫“落地”，但进军线下的努力均告失败。早在2006年，马云就授权上海的一家百货公司使用“淘宝城”的冠名权，唯一的要求是：只要是淘宝的卖家，通过身份确认，并与百货公司达成协议，就能享受最低6折的租金优惠，优先入驻淘宝城。这一点也成为当年线上淘宝网与线下淘宝城唯一的一点联系。马云当时曾放言，将这种模式的淘宝城从上海进而推广到北京、广州、深圳等城市，但是这种“名不副实”的淘宝城很快无疾而终。
5年之后的2011年，马云再次试水线下。阿里联合一家家居卖场在北京开出首家线下淘宝家居体验馆——淘宝商城爱蜂潮。然而仅仅开业两个多月，淘宝商城爱蜂潮就被京城媒体曝出客流量少、服务欠缺、模糊标价误导顾客、经营模式有违市场需求等问题。此后，阿里想以北京市场为试点，推广淘宝商城相关品类线下体验馆的计划不得不搁浅。
零售行业人士评价，阿里的几度试水，证明马云实际上早就意识到了线上线下互补可以提供更好的购物体验，但是要实现真正的O2O模式，线下开店的门槛显然比称霸线上B2C领域要难得多。
O2O的前提
2013年初，苏宁电器正式更名苏宁云商，从组织模式、战略布局、业务形态等方面进行大刀阔斧式的自我革新，推出了“电商+店商+零售服务商”的云商模式，一开始让人听得云里雾里，其实零售业人士一眼就看出了，苏宁的云商正是暗合了ITM模式的精髓。有人评价，苏宁还在ITM模式的基础上结合自身的优势更进了一步。因为苏宁要做的云商，更强调线上线下的融合，通过线上线下无缝对接从而与消费者形成全方位的互动，实现“无处不在”的购物体验，等于是给国内传统零售行业安上了一台全新大马力发动机——O2O。
不过，O2O模式光喊是不行的，装上这台大马力发动机之后还需要细致的调教和艰难的磨合。按照目前业内的普遍看法，要想做到真正的O2O模式，必须具备两个前提条件：第一，拥有两个O的渠道资源，也就是同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道，这是做O2O的最基本前提;第二，必须实现两个O的无缝协同，其中最基本的表现就是商品种类要融合、商品价格要同价、用户数据要共享、支付要统一、服务要贯通，这就要求O2O模式的企业必须拥有自主经营商品和提供服务的能力。
苏宁的淬炼
从第一个前提来说，同时拥有线下遍布全国1600家门店和线上苏宁易购平台的苏宁，无疑拥有优势;而要实现第二个前提，即使是苏宁也要经历一番淬炼。
年初苏宁实施组织架构调整，设立统一的商品经营总部，支持线上线下两个平台日常经营，并通过共享DC、门店虚拟购物方式确保商品SKU的同步，实现了商品协同。6月份，苏宁又实施了关键一步——线上线下双线同价，实现了价格协同。9月份，苏宁云台上线，线上线下同步开放，物流、金融、运营等体系资源一起向商户全面开放，实现了服务协同。进入四季度以来，苏宁大力推进门店升级，进行门店互联网化试点，通过门店虚拟展示、互动购物、融合支付、门店自提等实现了线上线下体验协同。而苏宁线上线下过亿会员的数据也在近期打通，建立了海量的会员数据库，可以更精准地对用户进行线上线下的联合推广，实现了数据协同。
此外，消费者目前在苏宁易购选购商品
后，既可以使用传统的货到付款(移动POS机支付、现金支付)、分期付款、易付宝支付、快捷支付、网上银行支付、银联在线支付，还可到苏宁门店对所选商品进行体验后在门店直接支付。顾客在门店选购商品时，也可以扫描商品价签上的二维码随时查询该商品的线上价格，并使用易付宝在线完成付款。这代表着苏宁已经将线上线下各种便捷的支付方式进行了打通，实现了支付协同。
这一系列紧凑、有条不紊的线上线下融合协同，显示的是苏宁作为一家传统零售企业向互联网零售商转型的变革决心，而变革就意味着浴火淬炼。目前，线上线下同价对苏宁利润的侵蚀已经显现在最新的三季报当中。不过，苏宁上下对此并不讳言。苏宁副董事长孙为民此前就坦承，转型必然要经历阵痛期，要付出成本和代价。苏宁总裁金明也表示，要用时间换更大的发展空间。央视《2013品牌故事》栏目说，像苏宁这样一家体量庞大的企业，进行如此彻底的互联网转型，已经创造了世界零售史上的一个纪录。
