随着集团战略、业务、规模的快速发展，到了今天这个阶段，“财务”在这其中所扮演的角色越来越重要了，我们对 “财务”的要求自然也就不一样了。记得在2005年的时候，集团曾经提出，财务人员要成为“业务伙伴”。但是，今天我觉得“伙伴”这两个字太轻了。财务人 员在经济组织里，与业务之间不只是简单的伙伴关系，而是要承担非常重要的责任。
在所有的中外企业中，CFO都是法定的高管成员之一，为什么？因为在整个价值创造的过程中，CFO都是经济组织中的关键岗位，是非常重 要的价值创造责任者。财务总监应该毫不犹豫地承认，自己是高管团队成员，对业务的整个价值创造过程是有责任的，对整个团队是有责任的，对企业的发展是有责 任的。而对于一般的财务人员来说，用财务语言和财务数字将企业完整的商业行为表现出来，也是有责任的。我们应该把财务人员在整个团队中的责任、定位看得更 高一些。
通常来说，企业有两个价值链，一个是业务价值链，另一个是管理价值链，财务人员的重要职责就是将这两个价值链联系起来。一般企业都有采 购、生产、销售等业务流程，对于每一个环节，财务都要转化为可量化、可度量的管理行为，以此判断好与坏、高与低，这只有财务人员才能做到。财务工作通过财 务报告真实反映了业务和管理两个价值链，可以对组织价值创造过程中的每个动作进行反映和评价，要做好这两个价值链的连接，财务人员必须对公司整个价值创造 的过程和环节非常清楚。
不可否认，“财务”在重大决策中扮演了十分重要的角色。通过财务管理职能线，“财务”能够全面掌握价值创造过程中每个管理动作的数据， 是掌握信息最多、最全面的职责岗位。CFO通过内部控制，保护股东利益，同时又是企业高管团队成员，履行创值责任，这两个职责密不可分，在组织中起到了关 键作用。
因此，财务人员不仅仅是“业务伙伴”，更应该成为“企业价值创造的责任人”。“财务”必须对企业的整个业务过程、交易过程要非常清楚， 对管理方法要很清楚，对如何支持管理决策要很清楚。财务不能无条件说No，说No要有前提。作为股东利益保护者，当触动股东利益的时候，CFO要讲No， 在内控体系中设计有保护股东利益的方法和程序，但内控程序并不见得就能解决风险问题。最大的风险在于商业判断，程序解决不了商业判断的问题。作为高管成 员，在业务成长的时候，CFO说的No需要是Constructive No，不同意的时候需要提出有建设性的理由和建议，这是一个称职的CFO必须做的，CFO不能在高管团队中扮演Negative Role。
目前来看，集团财务管理面临几个问题：一是如何提高财务基础管理？二是如何把财务管理和企业管理更好地结合起来，如何使财务管理成为更好的企业管理工具？三是财务如何在战略管理和落地中扮演更好的角色？还有，就是在从小企业发展为大企业的过程中，CFO该如何转变？
这对集团的财务领导力提出了很高的要求。财务的领导力作用要体现在哪里？第一，高效的体系建设。构建高效组织是CFO的首要责任，财务 体系是这个高效体系中非常重要的部分；第二，团队建设和人才培养。集团1万多名财务人员，需要通过自身能力的不断提升，才有可能为企业创造价值；第三，组 织变革。CFO是非常重要的岗位，要能够引领变革，变革是构建高效组织的唯一途径和方法，问题在于你敢不敢变、怎么变、变了之后对企业价值的提升有什么样 的结果，这是财务领导力非常重要的作用。
针对不同层面的财务管理人员，我们的要求是不同的。第一类，集团的财务人员，应当着重于价值管理。集团的CFO一定要有前瞻性、战略性 的商业思维，对行业价值、行业组合进行合理准确的判断；要制定政策和标准，通过评价不断推动集团、SBU整体的财务管理质量的提升；还要花大力气培养人。 第二类，7个SBU的CFO。集团CFO看战略、看长远，而SBU的CFO就要承上启下，既有远思、又要着眼于眼前经营上的管理。集团总部是以价值管理作 为核心岗位要求，不需要负责财务在业务中具体的运作流程；而业务单元的CFO既要关注价值管理，又要关注运营管理。第三类，项目公司的财务总监。在SBU 中，特别是单一行业的SBU，例如电力、置地、水泥等，要加快实行财务管理一体化。区域公司财务总监，应该由SBU财务职能线直线派遣、直接任命；在汇报 线上，区域公司CFO对SBU的CFO应该是“实线”，对区域公司CEO是“虚线”，要淡化区域公司的组织边界，形成华润集团的大组织财务。但是，SBU 的CFO对集团总部可以是“虚线”，因为目前我们还不可能做到一步到位。大区管理是以业务管理为主线，而不是以资金、资产管理为主线，这点如果忽略，就很 容易形成诸侯，变成财务由区域说了算。
总体来讲，集团的业务现在发展得非常快，这对CFO提出的挑战很大，挑战的不仅仅是专业能力，更是系统解决问题的能力。CFO不仅仅要 懂专业，还要会管理、会带人、会体系建设。华润有许多优秀的经理人都是财务相关出身。一个优秀的CFO一定会成为优秀的CEO，从能力和岗位上来讲，这两 者在大企业中没有区别，无非只是在决策上体现出来的Final Responsible是CEO而不是CFO。只要领导风格具备了，CFO要向更高级的人才发展，实现个人价值。希望集团能涌现出更多具有优秀财务领导力 的人才，为华润未来的进一步成长、发展，作出贡献！
