据介绍，倪夕祥，南京人，原来做过党校教师，后来在上海转行进入资本市场，2003年参与收购长百集团，并任职至今。在长百集团股改面临投票阶段之际，他接受了本报记者的采访。
典型的国有商业企业
倪夕祥的访谈从介绍三年前长百集团的弊病开始，那时长百集团还隶属原国有股东。用他的一句话概括，长百集团具有国有商业上市公司的一切典型问题。
据他介绍，1995年至1998年，国内商业企业发生分化，1995年以前还是短缺经济，1998年以后开始进入过剩经济。外资、国内民营等资本加入百货业竞争，超市也以新的形态分割市场。原商业企业出现库存增加，销售额下降。
他认为，原长百集团存在四方面的弊病。第一，老长百的自营问题。自行采购导致大量商品库存，大量商品库存又导致大额库存损失，抵减正常的商业利润，导致总体业绩滑坡。另外，自营还引出内部腐败问题，进一步导致资产不实。第二，老长百的承包问题。原来老长百16个商场实行承包制度，商场内部条块分割。原商场经理权力过大，甚至出现过商场经理自行提前收取商户租金的情形。企业层面失去内部调控能力和资金控制能力。第三，冗员过多，严重拖累企业发展。由于历次转型，原长百集团存在2000多在编不在岗的历史员工，其中800多人处于退养状态，按75%比例领取工资；另有1000多人长期放假，全额领取工资。第四，负债率过高。老长百资产负债率47%，高于行业平均水平。
倪夕祥还说，长百集团过去的不良状况，与房产建设也有很大关系。过去以房产建设为名，资金大量暗中留走，形成现有房地资产不实。以长春市当时的建设成本，现在的房产与当时的投资不对称。
接管与整顿
倪夕祥表示，2003年11月至2004年11月期间，是他接管和整顿长百集团期。
我们做的第一件事情就事取消二级核算，统一收银。倪说。据他介绍，当时建立了120人的收银中心，一改过去条块管理的局面。2004年，商场还上了POS机统一系统。接下来还实行了统一招商、统一合同管理，增加企业的总体调配能力。
倪夕祥介绍，2004年10月开始，长百集团推动职工改制工作。通过发放国有身份转换费用和了断劳动关系费用，长百集团减少1500多名职工负担，目前只剩400多名员工。为此，公司和长春市政府都付出了巨大的代价。倪说。
长百集团还实施了业务结构转型，调整商场布局，在保留原有优势商品基础上，减少500家不佳商户，引入300多家中、高档品牌。目前，长百集团正投资3500万元对整个大楼进行全面改造，内部已经完成，外部将在10月末完成。
向现代新型百货店转变
目前，长百集团正经历着从过去破烂的老百货店向现代新型百货店的转变。基本实现了战略转型和组织转型。正不断引入中青年现代百货的管理者，让人员向职业化、专业化转变。倪夕祥说。
他还透露，目前长百集团的主营收入每年能够实现3500万元左右的利润，只是由于历史问题、改制成本等因素，总体业绩中不能充分反映。
对于未来，倪夕祥表示，长百集团向成熟、现代的流行百货商店发展，保持良好的自我发展能力；另外，长百集团还将与母公司一道发展连锁酒店产业，母公司持有房产物业资源，上市公司以成立酒店管理公司的方式参与经营，形成上市公司的第二利润增长点。
（来源：证券时报 记者李瑞鹏）
