北京燕莎友谊商城是中国高端百货的开拓者和坚守者。多年来，燕莎商城一方面坚守百货业态；另一方面，通过不断融合创新，力求把高端百货的服务和经营做到极致。可以说，燕莎商城一直保持着坪效和效益国内名列前茅的地位，为中国高端百货经营树立了一个标杆。
当下，中国高端百货企业正在承受着前所未有的压力。整体经济形势不乐观，消费需求萎缩，互联网销售兴起，海外购买也渐成风潮，而房租、人工等各种成本不断上升，这些因素都给中国高端百货企业带来巨大的压力和挑战。
在新的形势下，高端百货该走向何处？该如何坚守与创新？近日，中国商报记者专访了北京燕莎友谊商城有限公司总经理张跃进。
高端百货四面承压
物业拥有者只要稍微给百货店里的品牌商降一点价，店里的品牌商谁也不会跟百货公司走，都会选择在原地留下，物业方就可以很顺利地把整个百货公司接手过去了。
中国商报：今年，国内高端百货整体经营下滑比较厉害，您认为造成这种局面的主要因素有哪些？
张跃进：首先是整个经济形势处于低迷状态，经济增长速度放缓，内需不振，高档消费需求萎缩，这是最重要的因素之一。与此同时，党中央出台的新八条规定也对高档消费产生了抑制作用。
其次，很多消费者到海外购买高档奢侈品对国内高档商场的销售产生了比较大的冲击。国内外奢侈品的差价太大了，带一趟能省几万块钱，人们干吗不带呢？进口奢侈品价格高一方面是由于这些奢侈品厂商对华的价格策略所致，另一方面也跟进口关税高有关。其实，对海外奢侈品征收高额关税虽然增加了税收，但对国内的消费规模的冲击，今后仍将持续。
第三，网购的冲击。虽然网购对高档商品的冲击相对较小，但它所提供的选择性和便利性，改变了人们消费购物的方式。
另外，从内部看，包括房租、人工等各种成本的不断上涨给企业的经营带来了很大的压力，挤压了商业企业的利润空间，降低了企业的盈利能力。
包括我们在内，国内大多数百货公司还是租赁物业经营，目前，很多商场正面临着租赁期满租金暴涨的尴尬局面，对零售企业的持续经营造成冲击。现在国内的百货公司大都采用联营模式，自身经营能力在退化，百货店里的经营主体都是品牌商和供货商，在这种情况下，物业拥有者只要稍微给百货店里的品牌商降一点价，店里的品牌商谁也不会跟百货公司走，都会选择在原地留下，物业方就可以很顺利地把整个百货公司接手过去了。
一方面规模小，另一方面经营模式比较单一，这既是我们的情况，也是整个百货行业面临的急需改变的现状。
中国商报：百货公司是否可以通过改变经营模式、增加自营来改变当前这种尴尬的局面呢？
张跃进：现在百货行业都在谈自营，问题是自营的内容是什么？这牵涉到人员、货品、营销等一系列问题，这些问题不是短期内能够改变的，如果盲目地去做自营，恐怕对业绩会产生大的震荡。所以，对于经营模式的转变不能太着急，需要进行长期探索，做好充分的准备。
客户价值就是最高价值
有些商场把最大牌商品放在一层也吸引不到品牌去，是因为他们那样做是为了满足品牌商的需求，而忽视了顾客的意愿，最终没有顾客，品牌商自然也不愿意去。
中国商报：目前行业所面临的压力对燕莎的经营是否也产生了负面影响？
张跃进：作为中国高端百货的一员，燕莎当然也会不可避免地受到影响。现在燕莎的经营确实遇到了挑战。首先，在规模上，20年前我们是全国第一大卖场，但是，目前来看，随便一个新盖的社区店都可能要比我们大。现在如果百货商场或购物中心的体量不够大，招商就相应增加难度。另外，在商业模式上， 燕莎旗下所有的店面都是租赁经营。目前，租赁经营这种模式在成本、风险、定位等方面都受到了挑战。
与此同时，由于近年来全国中高档商场如雨后春笋般地崛起，使得部分高端品牌资源变得稀缺起来，这些高端品牌也因而掌握了绝对的话语权，对商场动辄漫天要价。比如，有些大牌进店的价码最近几年一直在上涨，不仅要求面积要够大，动辄几百平方米，装修费也越涨越高，一开口就是好几百万元，合同想签几年就几年。面对这样的行情，如果燕莎没有强大的顾客资源，在只能提供给品牌商几十平方米的场地面积的情况下，根本没有办法去跟品牌商对等地谈判。这也是一种博弈，没有哪个品牌不看重燕莎商城优质的客户资源，客户价值就是最高价值，这在与品牌商的博弈中得到了很好的体现。
中国商报：燕莎是如何通过塑造客户价值来掌握优质客户资源的呢？
张跃进：我们首先从燕莎的定位方面去完善和发展自己。燕莎非常坚定地走高端百货路线，无论是商品结构、商品布局、商品调整、顾客资源等等方面，我们都围绕高端百货的思路去做。百货店最重要的特点是，品牌和品类组合非常清晰，让顾客去按品类挑选商品。现在很多商场为了迁就大牌，已经不按品类来布局了，通常谁最大牌，就把一楼最好的位置让给谁。结果，商场里的商品布局既不像百货公司，又不像购物中心。但燕莎商城内的商品一直严格按照百货的品类要求来布局，地下一层是超市，一层是化妆品，服装无论国际大牌还是国内品牌都按百货要求分布在同一层楼面。
这样做首先是因为我们不具备一层超大的条件，更主要的是因为我们认为百货就应该是这样的布局，这样的组合有利于国内外品牌互补，方便消费者选购商品，迸发出来的业绩也是最强的。我们用百货的理念去跟品牌商或供货商交流沟通，最后达成一致。虽然我们的面积和规模不是很大，但是我们商场商品的挑选性和顾客购买的方便性、连带性远胜于其他购物中心。所以，我们比较坚持清晰的定位和明确的、符合顾客需求的品牌组合。如果说燕莎最先是靠高档商场起步，那么现在的竞争力则来自业绩的竞争力，很多国内外品牌在燕莎都创造出了全国最好的业绩，这不仅是燕莎经营的成功，而且是燕莎符合了顾客的意愿。有些商场把最大牌商品放在一层也吸引不到品牌去，是因为他们那样做是为了满足品牌商的需求，而忽视了顾客的意愿，最终没有顾客，品牌商自然也不愿意去。
实际上，燕莎一直坚持从顾客角度去思考、定位商品组合和布局，而且这么多年都未曾改变。
购物中心的快速发展给传统百货业带来了不小的冲击，一般而言，购物中心的长处是功能多、体量大、品类全，一站式购齐。但去购物中心的消费人群和去高端百货的人群还是有所不同的，去高端百货店的主要是商务人士和成功人士，对于这些人来说，时间最重要，他们希望在最短的时间内选择最称心如意的东西，而百货按品类布局的方式就很符合他们的要求。在燕莎商城，品牌分布是以5%的顶级品牌、55%的知名品牌、40%的区域品牌作为商品结构，同时百货店往往商业面积布局紧凑，购物效率快，方便而且逛着不累，适合比价，有了比较之后更容易买到心仪的商品，消费者两个小时内能完成购物行为。
