11月27日，北京迎来入冬后首个大风降温日，北郊昌平区的金隅万科广场在寒风中开始试营业。当天，有6万人涌入这个近14万平方米的购物中心。
在首都电影院、眉州东坡酒楼、优衣库等几家主力店尚未营业的情况下，金隅万科广场首日营业额218万元。万科集团执行副总裁、北京万科总经理毛大庆对万科广场的首次亮相感到满意。
“希望从这个项目开始，人们对万科做商业地产不再感到惊讶。”他说。
金隅万科广场是万科集团首个大型区域购物中心，是其在商业地产领域的重要实验。当日，万科其他20多个一线公司的商业地产负责人均参加了金隅万科广场的试营业典礼。
此前，外界多有猜测，万科集团董事局主席王石、总裁郁亮二人对万科进军商业地产一事存在分歧。郁亮用“城市配套服务商”的概念，试图化解“专业化”与“多元化”的分歧；同时，商业地产开发的理念，也悄然从“更好地为住宅服务”转向了“为城市配套”和“为人服务”。2013年9月，王石在参观万科首个集中商业区项目东莞松湖生活广场后，也认可了万科向“城市综合配套服务商”转型的思路。
万科历来看重股东回报，住宅开发一直是“快进快出”的高周转模式。但商业地产的开发和持有运营，通常需要沉淀大量的资金。万科如何在这两种截然不同的开发路径中取得平衡？
毛大庆在北京万科的探索思路是轻资产化运营，即与不同类型的基金合作，将商业地产项目资本化，万科扮演项目股东和运营商的角色，在项目资本化的各个层面谋取专业化收益。
“资本化并不是简单卖掉，不仅有卖掉部分股权的资产收益，更多是在基金管理、资产管理和物业管理等方面以专业能力取费。”毛大庆对财新记者称，轻资产运营管理模式，是万科商业地产开发最想走的路。
采用轻资产运营管理模式，是万科进军商业地产最想走的路。
开着车换轮子
今年前十个月，万科实现销售1458.5亿元，同比增长32.57%，超过去年全年销售额。多家机构预计，万科在2013年冲1800亿元销售额，是个大概率事件。
毛大庆说，在万科这部高速运转和增长的“战车”上，做商业地产就像是“开着车换轮子”，即要在不放弃现有销售规模和增速的情况下开展新业务。
毛大庆认为，万科如果继续拒绝商业地产，就会偏离城市的主流。一方面，核心城市的土地出让很少有单纯的住宅用地，商业用地占比越来越高，更多是商业与住宅混合用地。万科的土地储备中有着相当比例的商业用地。另一方面，城市的扩张，也让万科的项目离城区越来越远，如果不做商业配套，住宅项目的竞争力也会下降。
更为重要的是，在不远的将来，市场对住宅的需求量下降之后，万科何以继续保持高增长和对股东的回报？在今年6月的万科媒体见面会上，郁亮已提出警示，现在每年1000万套的住宅开发量，过几年一定会下来。
“万科要发展得更加丰满、更有张力和外延性。”毛大庆说。在高周转的住宅项目之外，万科急需中长期项目的补充，以确保未来的持续性收益。
毛大庆表示，商业地产必须做一个成一个，每一个都非常有质量，不着急追求数量。比如金隅万科广场总投资约9亿元，每年租金收入约1亿元，预期7-8年收回投资。目前，金隅万科广场的招商已完成95%。按照租金水平推导，其净利润相当于卖掉10亿元的住宅。
目前，北京万科规划和投资中的大型商业地产项目共有五个，除金隅万科广场，还有房山区的中粮万科广场、大兴义和庄项目、旧宫项目和台湖项目。另一个与港铁合作的城市中心综合体项目在郭公庄，尚未进入规划阶段。毛大庆透露，未来几年，北京万科的节奏将是一年开一个大型商业项目，总面积在50万平方米左右，总投资额近100亿元。
万科对商业地产项目按规模分了三个产品线：万科广场、生活广场和邻里家，分别对应5万平方米以上区域购物中心、3万平方米左右的集中商业区以及更小规模的社区商业。目前，全国在规划和投资建设中的万科广场有十四五个，万科生活广场超过20个，社区商业基本遍布每个住宅项目。另外，万科还有一些用于销售的酒店和写字楼项目。
轻资产重运营
万科的股权相对分散，是一家以职业经理人团队为主导的公司，一直强调股东回报。既要中长期的投入和收益，也要与短期利益做好平衡，但这不易做到。
毛大庆没有透露万科在商业地产上的投资总额。数十个万科广场和生活广场，加上几十个酒店和写字楼的投入，不可避免地将对万科的资金周转、回款速度以及股东回报产生不利影响。
万科选择走一条相对稳妥的路径，即一线公司要对经营的安全边界负责，背上投入和业绩。
今年1月，万科在北京成立了商用地产管理总部，由毛大庆分管，钱嘉担任总经理，负责探索适合万科未来发展的商业地产模式。“一线公司是盈利单元，商管总部是专业指导团队。”毛大庆说，商管总部主要和集团与战略投资部、资金部等部门沟通，帮助制定标准、提出要求和准确定位，具体细节则由一线公司根据实际情况自我管理。
万科的大型商业资源主要集中在北京、上海、深圳、东莞、杭州、青岛等地。如东莞生活广场就是由东莞公司先做，而后总结成一条产品线并在集团内推广。万科的商业创新多是自下而上。
毛大庆透露，万科总部对各一线公司投资商业地产的态度是，项目必须符合商业逻辑，必须能盈利。至于是通过租金盈利、还是通过退出盈利，或者联合盈利，都可以尝试。“只有一点是肯定的，商业地产作为新业务不会去稀释住宅业务的收益，做商业地产要增加股东回报，最起码不能减弱。”
北京万科的探索是将商业地产项目资本化。毛大庆透露，北京万科的商业地产项目，会尽量争取开业一个资本化一个。不仅大型商业项目可以资本化，社区商业也可以参照领汇房地产基金的模式进行资本化。这样，能够收回部分投资，减轻资金压力。
金隅万科广场已有外资房地产基金、产业基金等多家基金前来接洽。毛大庆证实，这一项目的资本化仍在谈判之中，而资本化方案会参考凯德模式。
所谓凯德模式，是在商业地产项目的不同阶段引入不同基金，轻资产运营，并在各个环节获得收益。比如，在项目开发阶段，引入短期私募基金共同开发，然后在开业培育阶段，引入一只商业基金接盘，培育成熟后再转让给长期REITs（房地产投资信托基金）。在不同阶段，凯德均参股，获得股权收益。更重要的是，凯德自始至终都能获得项目管理、资产管理和物业管理的收入。凯德的核心能力是分解不同的商业模型，匹配不同需求的资金。理论上，全部使用外部资金就能完成项目运作。
毛大庆认为，这是商业地产运营的最高境界，现在万科的能力还达不到。万科的大型商业项目从建设到开业的周期通常是两年，资本化的时间会在中后期。另外，北京万科将旗下项目销售和自持的比例定位在8:2。
“商业购物中心肯定还是自持。资本化后，万科会与基金共同持有项目股权，同时力争在基金中参股，在多个环节获得资本收益。”毛大庆说，更重要的是获取管理费用的收入，“运营能力是商业地产项目盈利的核心，这也是万科最需要的能力。”
毛大庆透露，此次金隅万科广场的落位准确率达70%，算是不错的成绩。所谓落位准确率，即招商阶段的设想与最终开业时的符合程度——凯德置地能达85%以上。落位准确率的高低，与招商时预算的人均消费、商场销售额、租金收入等一系列数据环环相扣。这与计算商场的价值，进行资本化密切相关。
北京万科的模式能否推广至全国，目前还不确定。毛大庆认为，深圳、上海等地万科广场的运作，一定会受到北京样本的影响。“万科未来会很好玩。”他说，“再给我三年，北京万科基本就是全产业链的房地产公司。”
