1990年一个冷冷的冬日，一家占地200平方米的空调专营店在南京宁海路开业了。23年之后，这家名叫苏宁的“店铺”坐上了中国民营企业500强的头把交椅，2327亿的总营收超过了联想和华为。
1998年，孙为民辞去南京理工大学的教职加盟苏宁，成为张近东的助手，那年他35岁。从2004年夏天苏宁登陆深交所到如今，孙为民一直担任苏宁副董事长。
15年间，孙为民参与了苏宁三个十年的两次转型，并见证苏宁从一家中小企业发展为大企业的历程。孙为民说，所谓的企业家精神就是指创新和创业的精神。创业精神是一种不满于现状的抱负和野心，而创新精神则表现为要想方设法满足顾客的需求。
近日在接受《第一财经日报》采访时，孙为民表示，企业的创新并不是一件容易的事情，需要大量资源的支持和配合，苏宁能够走到今天，最让他感恩的是消费者，同时也非常感谢华夏银行在苏宁还是中小企业的时候就给予支持，相伴走到今天。
从态度到能力的两次转型
苏宁是业内首先建立“配送、安装、维修”一体化服务体系的营销商，这种及时上门为顾客免费安装空调的服务使苏宁快速占领了南京市场。在成立的头三年，苏宁凭借对顾客和厂商的双重“掌控”，做到了春兰空调全国销售第一大户，依靠单一产品、单一品牌年销售达到3亿元的规模。
从1990年开始的十年是苏宁发展的第一阶段，成为国内最大的空调批发商。“淡季打款，旺季销售”模式需要大量资金支持，苏宁和银行开始了密切合作。
南京八大国有商场联手封杀苏宁，是苏宁创业阶段经历的一次重大的市场竞争。当年苏宁以“用规模经营、低价销售、优质服务赢得市场”这一朴素的信念打赢了那一仗。
“这一信念到现在都没有变，我们始终把服务作为苏宁的唯一的产品，当年的服务更多的是指服务态度，今天的服务是指服务的能力、服务的实力以及服务在满足消费者体验方面到底有什么创新和独特的东西。”孙为民说。
苏宁前十年遭遇的更大挑战是中国经济从供不应求阶段进入了供大于求阶段，批发的毛利越来越低，市场空间也受到了上游厂商渠道细分的挤压，与苏宁类似的公司纷纷转行或是倒闭。但苏宁仍然坚持主业，并开始探索从批发到零售的全面转型。
“批发的生意做起来是很舒服的，夹着包到各地吃吃喝喝，就把业务谈成了，做零售则是一件非常辛苦的事情。”孙为民说，这一转型在苏宁内部也存在一些异议，张近东以“谁反对谁就走人”的强势态度才推进了内部的统一。
从2000年开始，苏宁进入了以“全面零售连锁经营”为标志的第二个十年，苏宁从一家中型企业发展为中国最大的商业企业，成功上市，进行了物流后台、人才团队以及信息化等建设。
苏宁当时走的是一条让同行百思不得其解的扩张道路，以南京为发祥地，哪个地方离南京远就到哪开店，哪个地方比南京的竞争激烈就到哪开店。距离越远，品牌影响力就越弱，管理控制能力就越差，一般企业不会选择这样的方式。
“我们那时走了一条在现在看来是错误的道路，但是实际上恰恰是这个看起来错误的选择最后使得我们成功了。”孙为民说。
苏宁于2005年完成全国战略市场的布局，并与IBM、ICP合作进行信息化系统平台的升级，建设了一套有关人、资产以及财务管理的信息化体系。这套庞大的共享平台为苏宁日后大规模扩张提供了物质基础。在该系统的支持下，2008年后，苏宁基本每年开300家店，最高峰的时候开过465家店。
孙为民说，苏宁在这个过程中成长为一个大企业，其间考虑最多的问题是小企业和大企业最大的区别是什么。他得出的结论是小企业是个人管理，大企业的管理则要依赖专业化和标准化的管理架构和制度体系。
苏宁的第一次转型成功了，但挑战马上就来了——电子商务进入了实质性发展阶段并对整个市场产生了冲击，这让干了20年传统实体零售业的苏宁非常不适应。然而历史潮流并不以人的意志为转移，尤其看到金融危机之后国外同行没落的状况，苏宁决定再一次彻底转型，走上了全面电商之路。
用孙为民的话说，这次转型最大的挑战不是态度，而是一个能力的问题，再也不是“让谁走人”就能解决的，包括他在内的十几万苏宁人，都必须不断学习，转变观念，提高能力。
