荀子讲，千举万变，其道一也。庄子讲，不离其宗，谓之天人。变化很多的时代一方面要赶上变化，也要思考变化背后根本的零售业的宗旨是什么，我们的零售业企业有没有把握住这个宗旨，往前走怎么在这个宗旨的基础上应对变化呢。
尤其是目前国内零售行业处于转型期，对于零售业未来的发展，包括零售企业未来的发展，可能有两个是比较担心的。
第一、我们面临的是眼花缭乱的世界，我们面临着新名词、新概念不断涌现的世界，面临着很多诱惑和挑战都很多的世界，在这样的情况下，非常危险的一件事情就是不知道未来到底怎么办，有点被变化所困扰了。第一步到底应该怎么做，什么是应该做的事情，往往这时候产生了很大的迷惑。所以我觉得万变不离其宗里面的第一点就是说不管出现什么样的变化，都要坚定不移牢牢抓住零售业的根本价值，围绕零售业的根本价值做的转型。
第二、万变不离其宗，这个宗怎么把握？比如说百货零售业，当然也包括其他的业态，从目前的经营模式来讲，有没有真正的围绕零售的价值在为消费者提供服务，从整个组织架构也好，运营上也好，有没有真正围绕价值的提供，有没有真正掌握消费者的资源。所以这些我觉得一方面是万变不离其宗，但是另外一方面这个宗我们要好好把握住。
当然，未来中国的经济发展对于零售消费会带来什么影响？我没有水晶球，也不能肯定的预判。不过，虽然随着整个消费阶层结构的变化，总的来说宏观经济放缓，但我并不以为零售消费会在里面同样的出现很大的下滑。
比如说，日本经济比中国经济要困难很多，虽然不能做完全一对一的对比，但是从日本经济发展来看，1990年日本经济进入迷失之后，它的消费占GDP的比例差不多由50%上升到60%，储蓄率也下降了，背后就是消费层的群体结构发生了很大的变化。1990年开始进入消费阶层的人，很多是东京奥林匹克运动员，在日本60年代出生的消费者，他们进入消费市场的主体以后，虽然说整个经济非常低迷，但是确实给整个消费的欲望和愿望带来了很大的支撑作用。
而这背后有人口老龄化的因素，在我看来，随着中国85后在未来五到十年之内进入消费的主体，相信虽然宏观经济会遇到很多的挑战，但是零售业的未来从中长期来看还是比较健康的未来。
85年以后出生的人现在占整个零售消费总需求的12%左右，到2020年这个总需求的比例会上升到35%，换句话说，这个乐观的一代，花钱的一代，在未来的五到六年里面会成为未来消费当中非常重要的主力。
应该说，在增长变缓的同时，我们必须看到零售企业尤其是优秀的零售企业在增长放缓的时代能够获取更好更平衡增长的机会。
拿美国的零售和消费品企业来说，美国在历史上也有一个粗放增长或者飞速增长的时间，一段时期的增长也达到了12%，双位数的增长，但是那时候的平均利润率处于徘徊甚至下降的局面。
而到了1985年—2000年，增长速度明显放缓，12%下降到6%，有点像中国企业转型期的宏观背景环境。但是在增长速度减半的同时，我们看到一些主要零售消费品企业他们的利润率却有非常明显的提升，所以我觉得发展速度的放缓恰恰为领先的零售企业获得变革增长以及整合发展的机遇。在我看来，并不是说每个企业一定都能成为整合的赢家，但是从整个行业来看往前走其实是有优化增长的机遇。
那么，如何去看零售行业的本质呢？古代大家抽着马运送商品，那时候的商品是不丰富的。而到了上世纪，英国已经出现了电报来订鲜花的业务，这可能是比较早期的电子商务。从马到火车到电报、电话，到现在的电子商务，背后零售的实质是什么呢？
实际上零售业发展的历史根本上来说就是一个通过借助信息和技术的发展来更好的满足消费者的需求，减少消费者在消费中间所做的妥协，并且从中获益的历史。所以零售最最重要的实质，最重要的一点还是了解消费者的需求是什么，怎么样通过零售企业的运营降低消费者的妥协，并且从中去获利。
实际上，在整个宏观经济下，在互联网大的背景之下，往前走的话，零售业未来的发展必须思考的问题是：
第一、要从未来的转型战略还应该要牢牢围绕去认识去把握去提高零售为消费者所提供的核心价值，而不是表现在仅仅是渠道的表现形式。万变不离其宗，就是希望零售业不要被万变所困惑，而应该考虑宗，也就是那个根本的价值。
根据我们通过对消费者的调查，发现全渠道的消费者并不是在选择渠道，并不是说这个消费者就要在线下买，就要通过线上买。实际上，全渠道的消费者他是在寻求价值，不是在选择渠道。所以我们战略的出发点，如果说以渠道表现形式为出发点，可能就丧失了，远离了零售根本的本质。
第二、随着这个地点分销向场合分销发生转变的话，那么消费者的资源，特别是忠实的消费者的资源相对于门店资源来说，未来会成为零售商最核心的资产。那么，怎么去建立忠实的消费者资源呢？在我看来，对于供应链效率的主动管理能力，以及对于消费者紧密的洞察，是真正的去建立消费者忠诚度的最最重要的差异化的竞争优势。
换句话说，可以看到多种多样的变化，但是说一千道一万，作为一个零售企业，如果不能够把握住主动管理供应链效率的能力、不能够很好的了解消费者到底要一些什么、不知道了解消费者需要什么，是很难获得未来差异化竞争的优势的。
往前走，未来可能是以消费者为单元全渠道立体销售的提升，从评效到客效，从门店资源到消费者资源，随着互联网的冲击，未来总体零售应该牢牢的围绕谁是我们的消费者，他们到底需要什么，我们怎么样才能为他们创造更多的价值，这是未来零售竞争的根本核心。
在这点上，麦肯锡在国外跟一些客户也在实践中不断摸索，未来以消费者群体为主要架构的管理模式会成为未来零售商组织和管理的主要体现。
应该说，全渠道的零售转变是长跑，不是短跑，中间会遇到很多不确定性。绝大多数的零售企业在千变万化的过程中间，绝大多数零售企业不应该以电子，不应该以打造生态系统作为零售转型的根本出发点。
总而言之，首先必须在商务里面能够真正建立起自己的价值，下一步才是把商务怎么通过多渠道和全渠道的形式体现出来。
