在11月底，一则“误读挂牌文件，被取消平谷地块竞得资格”的消息将旭辉推到了舆论风口。旭辉解释称责任不在开发商，因此已交纳的1.3亿元竞买保证金被退还。
上市一年时间，旭辉的发展速度明显加快，而且“左手拿地，右手拿钱”的做法也让业内为之惊讶，这个过程中旭辉是如何把握融资与业务的节奏，如何执行高周转战略，又是如何控制高周转下的财务风险，为此，中国房地产报记者专访旭辉集团董事长林中先生。
中国房地产报：旭辉未来的融资都有哪些计划？
林中：从战略发展的角度，我们会根据公司的发展节奏，选择合适我们的融资方式；更倾向于海外融资，是因为年限长、利率低，获取渠道便捷。目前来看，公司的资金状况良好，短期内暂无其他融资需求。
中国房地产报：那么目前旭辉的整个融资结构是怎样的？
林中：在我们内部，我们希望整个融资体系是多元化、多渠道的，但是比重不同。比如，境外融资占40%，境内融资占60%；长期债券超过80%，短期债券控制在20%以内；然后类似于信托这样的贷款，我们会控制在10%以内。随着我们境外发债逐年增加，将逐渐替代境内信托。
今年7月份，旭辉与6家国际和本地银行签订了一项为期3年、总额为1.565亿美元的银团贷款协议，利率按伦敦银行同业拆息率或香港银行同业拆息率加5.65厘的年利率计息，其中美元部分合共7500万美元；港元部分合共6.36亿港元。这是旭辉继成功IPO、发行2.75亿美元优先票据后，获得的又一笔融资，也是旭辉首次获得规模性海外银团贷款。
今年多次获得的海外“银团”贷款，给旭辉带来了一些重要的改变，改变了旭辉负债中的长、短期结构比例，使短期负债变得很少，这对资金链的安全会产生更大的保障。
中国房地产报：从上市到现在，旭辉的高周转策略也十分清晰，制定这样一个策略的背景和原因是什么？
林中：一个企业它要能持续的成功，有三个大的环节。
第一个环节是每一个阶段要有正确的战略；第二就是对这个战略的高效执行，即企业的组织、人才、文化、机制配套驱动；第三个是核心领导层的自我超越和愿景。
有的企业停滞在100亿，有的就在300亿，有的在500亿，有的可能今后会停在1000亿。这些企业之所以会停滞不前，一定是这三个环节的其中一个或几个出了偏差。
旭辉五年有一个战略，现在的战略是2011年年底制定的，由2012年到2016年的这种战略，是在充分分析从2012年往后的情况下做出来的。具体来讲有五个要点，第一战略聚焦、生根一二线城市，就是旭辉主要的战场在一二线城市。我们现在95%的销售额在一二线城市产生，我们土地储备中90%是在一二线城市，然后每一个一二线城市我们要做到TOP10。
第二个就是做两类产品市场，一个就是宜居刚需的住宅和销售型的办公楼。一二线城市市场非常好，需求很旺盛，但最大的问题是它经常被政策调控，所以我们一定要选一些受政策影响比较小的产品，我认为政府，未来会持续调控，但是它一定是有保有压的，保什么？一定是保刚需住宅，保民生，保年轻人首次置业，保我们正常的首次改善。
第三，我们既然要做宜居刚需的住宅哪怎么做？就是高周转、标准化、低成本。
第四，就是我们不能使负债率过高，我们就要轻资产，快速销售。
第五个就是我们不能头脑发热，好的时候就忘了既定战略，我们就要坚持721的产品结构，就是70%的刚需住宅，20%的办公楼，10%的其他类创新产品。我们的战略从制定以来一直在持续做，所以我觉得调控对我们来说，反而能显示我们这种战略上的优势。
中国房地产报：如何把控高周转的风险？
林中：每拿一块地之前，我们考虑的第一个问题就是资金，如果资金没有准备好，再好的地我们也不会去拿。
在高速的发展轨道下，我们必须有规范的产品体系、成熟的产品质量以及对成本控制的能力。不该花的钱一分不花，花了钱的就要用到该用的地方，确保工程质量。
同时，旭辉也时刻关注可能存在的财务风险，这早已成为旭辉管理层的一种决策习惯。在当前的高增长前提下，旭辉维持在70%～80%的负债率水平上是一个相对来说稳健的策略。
旭辉对现金流的管理非常完善，有日资金报告管理、周资金会议管理、月资金分析管理。而且，旭辉的销售回款率一贯都比较高，基本都超过90%。上半年，我们的回款率是93%左右。
对资金链的安全控制管理，是财务管理工作重中之重的任务，是摆在所有财务管理工作最前面的，资金的安全性大于盈利性。
此外，旭辉通过加快建设周期与推盘节奏，加快资金回笼与周转等方式，来对冲风险。
目前，旭辉在开发周期上形成了“8611”战略，即8个月开盘、首次开盘去化率60%、11个月实现资金快速回笼周转。其中，今年10月15日开盘的旭辉E天地这个项目，从拿地到开盘的速度由8个月的内部标准缩短到7个月。
