谁是最容易被忽视的中国互联网公司？答案也许是苏宁云商（下称“苏宁”）。
没错，这家传统零售起家的公司，正在重构互联网零售模式。
在全球互联网浪潮中，苏宁正借助CSR驱动力，回归零售行业本质，开创性地推进一种全新零售模式——O2O(online To Offline，线上线下虚实融合)。
苏宁董事长张近东认为，苏宁提出的O2O模式，既超越了传统实体零售的信息化管理水平，也超越了传统纯电商平台的技术局限，不仅在中国国内找不到可以参考的样本，即使在全球也难以找到成熟的榜样。
事实上，这个模式不仅是对传统零售业态的一种探索性重构，也是苏宁积极延展其CSR生态圈在互联网时代的新价值。
创业以来，苏宁逐渐形成以“阳光使命”为核心，价值使命、共赢使命、服务使命、员工使命、环境使命、和谐使命六大模块为分支的CSR体系。
在O2O的全新模式中，电子商务和传统零售将真正实现无边界的融合，形成线上线下一体化的泛零售概念，实现供应商、消费者、股东、员工等利益相关方共赢的局面。
“我们首先看（O2O）这个事业是不是一个趋势？（是的话，）如果不按这个趋势去做，就辜负了这个时代。”苏宁副董事长孙为民向《第一财经日报》记者表示。
苏宁始终认为，为零售行业和全社会创造更多价值，是推动苏宁不断向前的责任根基和原动力。
事实上，换个角度来看，在传统零售行业面临互联网强烈冲击的大背景下，苏宁的CSR也主动适应零售业业态进化：从简单捐赠到实际执行，从构筑公益网络到延展CSR生态圈，借助全新的O2O商业模式，向互联网经济的纵深全面演进，创造更大的社会共赢的价值。
重构零售模式
“技术推动产业进步”，互联网化正在推动各个传统产业模式的全新再造。互联网对零售业的影响，已经从早期的销售额分流、定价权抢夺，向重塑整个产业链、改变盈利模式升级。
美国零售界有个专用名词：Showrooming（商品展厅）：当消费者在线下卖场体验商品，却转身回到线上购买，卖场陷入“管道化”的尴尬局面。
在中国的现实是，纯电商平台祭出近似“烧钱”的低价战略抢夺消费市场，这给线下传统实体零售商造成了不小冲击；在这种市场情形下，以标准化商品、综合电器起家的苏宁，需要在互联网时代走出一条新道路。事实上，苏宁也做好了准备。基于全球零售业的发展判断，张近东认为零售行业大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。
面对互联网的趋势，张近东强调“坚持创业的精神”，“把握行业的本质”，“谋定而后动”。
2009年，苏宁成立苏宁易购，成为转型探索的先锋队。但当时的策略是独立的组织，按照孙为民的形容，线上线下一个陆军一个空军，而自家的陆军和空军多多少少也会“打仗”。
彼时，作为传统零售企业，苏宁最大的优势就是全国1600多家门店，在过去这是引以为傲的资本，但在电商时代却被认为是苏宁进军电商的最大包袱。
“我们认为在互联网发展过程中，会对传统零售业产生冲击，但冲击并不等于替代或消灭。冲击本身，只是深刻的颠覆和影响，即：你一定要按照互联网的思维来开实体店。”孙为民告诉本报记者，苏宁管理层从来没想实体店会不会被（互联网浪潮）淘汰，“我们想的是：在互联网时代下，实体店怎么转型。”
在孙为民看来，对苏宁而言，电子商务就是一个工具——利用其改造传统渠道，拓展新的渠道，将苏宁打造成为互联网零售公司。至于新工具怎么用，这确实有挑战性。
他向本报记者坦言，苏宁认识到这个问题，花了些时间，真正转型也需要时间。
“苏宁20多年来始终坚持做服务，服务是苏宁的唯一产品。”孙为民说，虽然服务是唯一产品，但单纯依靠服务态度早已经不足以解决问题，现在的服务一定要靠服务的能力和手段，来创造性地满足消费者的需求。
今年初，苏宁电器正式更名为苏宁云商集团，加速“去电器化”，推出实体产品、内容产品和服务产品的全品类商品。更为重要的是，线上苏宁易购不再独立运营，而是与线下实体门店合二为一、彻底融合。
在中国电子商务研究中心网络零售部分析师莫岱青看来，此次更名及架构调整首次明确体现了苏宁转型的决心。但在当时，线上线下左右手互搏问题仍存在，直到今年6月，苏宁正式实施线上线下同价策略，强调两个渠道在商品、服务、价格方面的融合，形成O2O零售闭环。
再造互联网经济
张近东将O2O视为未来零售业的主流趋势，并认为这是苏宁引领零售业创新的重大机遇。在他看来，与传统实体零售和传统电商相比，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处；而传统零售业一旦插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。
“我们在今年做了很多结构性的大事情；到现在为止，我认为结构性的事情基本告一段落。”孙为民向本报记者表示，布局节点基本结束了，往后是优化的问题，2014年将是进一步长期深入地执行。
具体而言，据孙为民介绍，在云商模式实现双线融合后，接下来的重点是，怎么围绕新组织，让更专业的人做更专业的事。为了吸纳更专业的人，苏宁大改以往传统零售业的招聘风格，开辟了大量新鲜岗位和前沿职务，包括交互设计、数据库工程师、前端开发工程师、用户体验分析师等，甚至直接到中国香港、美国硅谷等地揽才。
根据初步规划，明年，线上线下两个平台发挥各自优势，体现各自的价值。即：两个平台将分别聚焦各自擅长的产品，“能够突出产品形象的产品更多地聚焦线下(线下门店)，长尾产品则更多放在线上平台推广”。
其次，苏宁将借助遍布全国的门店网络，引导消费者在O2O时代新的购物习惯的逐步形成。在前述“互联网路线图”中，在店面布局进一步优化的基础上，苏宁将全面建设互联网化的门店，构建O2O竞争中的最大比较优势。
孙为民告诉本报记者，店面互联网化是一个更加持续长远的工作，这项工作在我们看来也是阶段性的，会有1.0版、2.0版、3.0版，既有苏宁的自身积累，也要有各种技术支持，并兼顾投入与收益的平衡。
相应的，苏宁线上开放平台目前还有很大空间，“即使有这些商家达到期望的理想数量后，还要思考如何让这些商家做得更大、更强。”孙为民向本报记者表示，明年会引导传统零售商家在开放平台逐渐设立某些品类的销售目录，助力其向互联网转型。
