午饭时间前，伊藤洋华堂成都双楠店五楼美食层，一位巡店者在一家店里停下，“噌”地将一张桌子翻了个底朝天。桌子的每个腿上有一个一平方厘米大小的零件用以固定，那张桌子正好少了一个零件，服务员事先用卫生纸加透明胶把桌腿包了起来，巡店者显然对这个指甲盖大小的不同之处颇为不满。随后他又走到柜台，收银处介绍餐厅用的名片因为被上一名顾客碰过而没有码整齐，这再次让他开始了严厉的纠正。商场三楼是住居卖场，扶梯出口的黄金位置售卖着伊藤自有品牌pbi的床上用品，一位售货员正对着每一个走上来的顾客鞠躬欢迎，他身上的工服是一种十分不起眼的灰色，这种“不起眼”是故意的，为的是让工作人员不会比顾客还惹眼。在商场一楼入口处卖围巾的地方，卖场员工支起了一台大屏的液晶电视，画面中的模特正在演示多种围巾的穿戴方式，这吸引了七八个女顾客认真观看，其中一位则拿起一条货品打算跟着试一试。
经过17年的经营，成都双楠店已成为伊藤洋华堂在全球的销售冠军，而伊藤在成都的其他分店也毫不逊色。根据中国连锁经营协会2012年的数据，伊藤洋华堂在中国的单店年销售额为5.76亿元，如果只算其在成都的五家门店，这一数字则是11.4亿元。相比之下，大卖场业态的沃尔玛和家乐福单店销售额分别是1.47亿和2.08亿，而百货业态的王府井和银泰这一数字则分别是7.71亿和5.44亿。
三枝富博正是这个单店之王在中国的最高管理者。经济形势的下滑和电商的分流同样也影响到了伊藤洋华堂在全球的业绩，它的净销售额从2011财年的13493亿日元下滑到了2013财年的13029亿日元，在中国的发展也未如预期。然而三枝却并不认可将这样的境况全部归因不利于传统零售的大环境。“如果只把原因归于外部，那你就不会自己努力，你得把它认为是自己的原因，这样才能不断改革。”
信赖工程
大学毕业后，三枝富博首先进了一家证券公司，却觉得在那里“获取顾客的信赖十分困难”。“后来我就想是不是进了零售行业会好一点，因为顾客拿十块钱来买十块钱的东西肯定比我那时轻松，现在看来我考虑得很浅显，做零售要获得顾客的信赖也没那么简单。”三枝向《环球企业家》笑道。
三枝富博获取信赖的秘诀在于通过细节感动顾客。“恋人为了照顾彼此，任何细小的地方都会为对方考虑到，做店铺也是一样的道理，如果在一些很细小的地方超越了顾客的期待，他一定能有感动。”伊藤商场每层的中庭都用皮制的长凳围了一圈，长凳安放的密度远远大于大多数百货和购物中心，而摆放的方法则让顾客无论从哪个店里逛出来，都能迅速找到休息的地方。在伊藤的女卫生间里，除了洗手区，还有一块地方被专门辟为化妆区，里面配备喱水、梳子、棉签和护手霜。在化妆间和洗手台的镜子面前，伊藤还设了专门给顾客放包的平台。不仅如此，伊藤还将婴儿手推车和带有一次性纸杯的饮水机放在了商场每层最显眼的地方。有段时间，公司为了节约成本把纸杯从圆底换成了尖底，后来顾客反映尖底并不便于逛商场时把杯子放在一边翻看货品，伊藤随即将纸杯改回了圆底，成都伊藤洋华堂的总经理今井诚专门为此向顾客做了一次说明。
尽管商场早上九点才开始营业，今井诚却会在六点半前便到公司，他的第一项工作是将所有的顾客投诉确认一遍。这些投诉由公司专门的科室进行收集汇总，并分为商品品质、待客服务等几类，该科室会针对每个投诉打电话给相关部门进行确认，再将处理方式和结果电话告知投诉者，所有投诉都必须当天解决。17年前，今井诚同三枝富博一同来到中国，彼时为了了解中国消费者的需求，他们打开过市民家的冰箱和柜子，甚至翻看过市民的垃圾，如今伊藤则有了更直接的方法，“我们会直接问，他们到底对伊藤还有什么不满。”
在证券公司工作时，三枝富博每天早上都会将当天的新闻浏览一遍，并从中归纳出重点，整理一份三到四分钟的发言。这种信息搜集和提取的能力也应用到了他对伊藤洋华堂的管理上。在伊藤成都双楠店的办公墙上，贴着成都城市、地铁线路规划、购物中心规划、田园城市规划四张地图，一位工作人员告诉《环球企业家》，这能让他们看到机会和消费者在哪儿，也看到竞争对手在哪儿。
这家日本企业善于根据商圈的不同调整各个门店所供的商品。在周围办公楼林立、商业街繁华的成都春熙店，由于顾客多是20到35岁的白领，伊藤加大了即食品的比例，并将产品分量缩小，例如一人或是两人份的水果切片。而在位于住宅区的双楠店，由于家庭顾客较多，伊藤会增加食品原材料、调味品的比重，产品分量也以中等规格居多。
伊藤洋华堂也是成都第一个购买天气预报的零售公司，管理层规定每家店铺都必须根据第二天的天气情况调整陈列商品。这意味着如果预报下雨，卖场会摆出雨伞和雨靴，如果第二天温度升高，雪柜里的冰激凌便会有所增加。
三枝富博至今仍从新闻中寻找消费者的兴趣所在。2010年世界杯时“章鱼帝”爆红，三枝随后便让卖场加强了章鱼寿司、刺身等相关产品的售卖。在“章鱼帝”去世后，伊藤还打出了标语，意为虽然“章鱼帝”不在了，但卖场还能继续为大家提供新鲜的章鱼。“其实不只是为了让产品卖得好，我们希望顾客认为我们是有趣的商店，这会培养他对我们的情感。”三枝说道。
为了保持趣味性和新奇性，伊藤的卖场陈列时变时新。一般国内百货的商场布局和商品构成为两年一改或是一年一改，伊藤则将调整的频率提到了一年两次，调整后楼层、部门、品类和品牌都会变动，往往上一次还在三层售卖的东西，半年后便调到了一楼。这样的调整费时费力，设计团队通常在一次调整结束后就要开始策划下一次的调整，频繁的变动还会导致入驻商户的不满。然而此种变动，却让伊藤呈现出了和其他卖场不同的差异性。
