第1章
商业竞争环境是怎样的
第1课 快速发展的中国零售行业
自1992年中国开始进行零售业对外开放试点以来，国内的连锁零售行业通过对外开放引入外资的方式，不仅仅为国内企业带来了先进的经营理念、流通方式、营销技术，还大大推进了中国零售业的现代化进程，满足了人民群众的消费需求，也带动了中国消费品的出口。2004年全国大型连锁零售企业门店达到5.5万个，比2003年增长18%；营业面积增长26.5%；零售额增长30.2%，占消费品零售总额的比重提高到9.6%。北京、上海、天津、重庆、深圳等地连锁企业的销售额，都已超过当地零售总额的20%。
截至2004年底，中国境内经正式批准设立的外资商业企业共314家，开设店铺3 997个，营业面积约920万平方米。列入2004年《财富》500强的商业零售企业中，有11家已在中国开设店铺，其中包括美国沃尔玛(Walmart)、美国家得宝(Homedepot)、美国百思买(Best Buy)、法国家乐福(Carrefour)、德国麦德龙(Metro)、日本永旺(Aeron)、日本伊藤洋华堂(Ito-Yokado)、日本大荣(Daiei)、英国翠丰(Kingfisher)等公司。2004年外资商业占消费品零售总额的比重在3%左右。外资商业比重较高的城市有：上海12.9%、北京8.1%、厦门7.9%、大连7.8%、青岛7.6%。
从2004年12月11日起，中国取消了对外资商业的地域、股权和数量的限制。外资商业企业更是加快了进入中国零售市场的步伐，仅2005年上半年，商务部已批准设立外资商业企业245个，是2004年全年批准设立企业的近6倍，相当于商业对外开放后，前12年总和的78%。
预计到2010年，中国的消费品零售总额将超过10万亿元，年均增长率保持在11%以上，零售业仍将保持快速稳定发展的态势。
第2课 谁是你的竞争对手
最厉害的竞争对手是谁？
如果问到这个问题，大部分的企业或许会说，这都不知道，我还怎么经营企业？
但是如果你看了下面这个故事之后，或许对于你的竞争对手是谁会有一个更进一步的认识。
欧倍德(OBI)与宜家家居(IKEA)的竞争故事
德国著名家居零售企业欧倍德董事长毛斯在接受央视的对话栏目采访的时候，曾被问到门店的竞争对手是谁？
或许大部分的人都会说应该是宜家家居吧？
然而，毛斯却认为：当你把从宜家买来的家具搬回家之前，必须先到欧倍德买地板，否则的话你就没法儿把你的家具放进去。宜家里面的东西只与我们的产品有小部分的竞争，宜家给大家提供了一种生活方式，这很吸引人，但这些与欧倍德没什么冲突。
在毛斯的眼中，欧倍德与宜家家居是既拥有同样的目标客户群，又是不同服务类型的伙伴。消费者要先去逛欧倍德，然后才会去宜家，不能颠倒过来。因此，毛斯认为欧倍德与宜家家居之间不会存在竞争。
而毛斯认为在瞬息万变的世界里，其最厉害的竞争对手是旅行社、汽车生产厂商。因为如果消费者花掉所有的钱去古巴，或去西班牙马洛卡旅游，就没有钱去装修自己的房屋了。因此这种竞争是来自旅行社，这种竞争同时也来自汽车制造业。比如你花钱去买一辆新车，你就没钱去装修你的房子了。在毛斯的眼中，消费者最好就待在家里装修，不要去古巴，也不要去马洛卡，就待在家里，为孩子、家庭创造一些真正的价值当然，也为欧倍德创造价值
那么，谁是零售企业的竞争对手呢？
最厉害的竞争对手是谁
我们在对竞争对手进行分析的时候，仅仅从商品的外观和功能的类似性去分析是片面的。
关于竞争对手的分析方法，我们可以从以下3个纬度进行分析。
1．顾客导向的竞争关系：上述的欧倍德与旅行社、汽车生产商的关系就是以顾客为导向的方式分析得出的结果。以顾客为导向的竞争关系主要从以下几个角度出发：你的顾客是谁，是否存在为了顾客的同一笔预算竞争；消费者何时使用；消费者为什么使用；消费者所追求的利益是什么？
虽然欧倍德的经营商品与旅行社有天壤之别，但是它们都是在竞争顾客手中的同一笔支出预算。在顾客眼中，手中的资金是有限的，在外出旅游、房屋装修和购买汽车这三个选择中，根据资金情况或许只能挑选其中的一项，那么必然会将看似没有竞争关系的三者联系到了一起。
同样，从以顾客为导向的竞争分析方式来看，可口可乐(Coca cola)和百事可乐(Pepsi cola)应当是相互替代的竞争产品，而百事可乐与七喜(Seven up)是互补型的产品。然而，在我们只利用购买数据来了解产品式样和产品大类竞争时就会遇到这样的问题，消费者发生品牌转移的可能性不仅在替代产品之间，还可能在互补产品之间。例如，一位消费者本来把可口可乐和百事可乐看作直接的替代产品，但他偶尔会喜欢改改口味，喝点柠檬汁饮料，像雪碧、七喜什么的此时的消费者关注的是解渴清凉的需求，从这一点来看，两者又存在相互的竞争关系。
2．营销导向的竞争关系：以营销为导向的方式包括了在商品的分销渠道上，终端货架的占有率上，广告时段的争夺等。在制造商眼里，终端商品的分销渠道可能是惟一的和专属的。在大型零售商的货架大战中，制造商为了占据希望的货架位置，不仅要与不同品类的商品争夺货架空间，还要为了这个空间牺牲一定的利益。从零售商的陈列空间的有效性来看，不论这些商品是否属于同一个传统的产品大类，都将参加对货架空间的竞争。毕竟对于零售商来说，陈列空间是有限的。例如，卖场入口最醒目的堆头只有一个，这个堆头并没有定向给某一个品牌或者某个品类，不管是碳酸饮料中的可口可乐，还是洗发水品类中的飘柔(Rejoice)，都可以去竞争这一位置，这种竞争不会因为你的品类差异而有所区分。当零售商的商品品类不断扩大的时候，相关的生产厂商的数量就会越大，厂商之间面临的陈列竞争也随之增强
3．资源导向的竞争关系：以资源为导向的竞争关系包括在原材料、财务以及雇员方面。从零售企业的雇员角度来看，随着零售行业的快速发展，零售行业的高级管理人才已经成为了猎头公司重点的挖掘对象。由于大型综合超市的门店经理以及高级管理人员严重缺乏，因此行业内的员工跳槽、挖人的事件不断发生，这种人员流动不仅在竞争企业之间，也延伸到了相关企业的内部。例如，前不久刚刚从沃尔玛离职的中国区总裁张嘉生，就是从一家制造企业转行到了零售行业。2002年，张嘉生进入沃尔玛(中国)投资有限公司，之前他是桂格(Quaker)麦片公司亚洲营运总裁，还曾在雀巢(Nestle)亚洲公司担任重要职务。从人力资源的用人角度来看，采购、财务、运营的一些管理人员在各个行业都具有一定的共通性，这些人才随着行业的发展而不断地流动和转换也属正常现象。
（阿里巴巴）
