随着商业竞争的逐步加剧，过去偏安一隅的百货业态也将很快象超市和电器业态一样被推上短兵相接的前台，一方面百盛、新世界、王府井等内外资百货连锁企业将很快杀入内地（这里指非沿海的省份）；一方面，内地百货商场，已经陆续完成从单店作战向合纵连横的转变，从一个城市、省份向市外、省外发展也已成为其谋求生存空间的必由之路。外部冲入的压力和内部冲出的动力告诉我们只有加快发展才能拥有未来。十一五将是我们众多百货店的拐点，其间我们应该采取哪些措施来苦练内功？七种剑法仅供参考。
店铺拓展
两种方式：直营和加盟，二者随机而动，以哪种方式为主，暂可不作定论，如果人才、资金、管理跟得上，当然是以直营多一些为好。
直营，可以租赁经营，也可以自建商场。租赁经营优势在于投入少，当期财务风险小。家乐福、沃尔玛等成熟的连锁企业大多以租赁为主，他们的选址与建设多与地产开发公司、商用置业公司合作共生。因为商业可以放大地产增值空间，所以一般租赁条件对商业这块极为优惠。自建商场虽然后期经营成本低（可以不缴租金且可以享受地产增值），但前期投入大，因此单独买地仅仅建一座商场是会给资金流量带来很大压力的。一般可采取自主开发或联合开发模式，唯此才能通过商业品牌放大住宅、办公部分可售房产价值，进而降低商用房产的成本，实现综合效益。商住两个字有很多政策的空间可以钻。
加盟，也有两种方式。过去我们常常说输出品牌、输出商品、输出管理，但从历史运行来看，由于社会现状局限及个体民营经济本身特点，导致很难实现实质性共荣。输出品牌，对方积极；输出商品，对方抵制；输出管理，对方趋利避害。说白一点，有时候输出管理变成了输出人才，对方一旦翅膀硬了就想着单飞，把我们的人才挖去自己干了。所以建议尽快改变原有加盟模式，即我方委派人员参与对方整体管理这种参与模式；尽快实行托管模式，即与对方签订商场全权委托经营管理协议，除收取品牌使用费外，还可以收取管理服务费，既能保证门店管理不走样，又能保证管理人才不走失。从长远来看，百货业由于规模大、管理细、个性强，一般不宜象超市或者电器连锁一样采取参与模式，而应以托管方式为主。
鉴于上述两点，建议百货连锁企业成立商用置业有限公司负责土地、房产开发事宜，通过商业品牌影响，搏取地产开发效益，通过地产综合开发，降低商业运营成本，两者相得益彰。同时建议成立商业经营管理公司，负责加盟商场或者其他有意合作商场的经营工作，既有利于打造专业管理团队，又有利于获取管理增值效益。
商品采购
（一）建立涵盖采购业务部门、相关职能部门、门店、VIP客户、外部专家等人员组成的采购委员会。采购委员会实行全体委员会和专题委员会机制，即涉及采购制度、采购战略等宏观问题的由全体委员会决定，日常商品采购由专题委员会决定（其人员从全体委员当中随机抽取，一次一选，以防商业贿赂）。采购部门主要负责市场调查评估、采购委员会负责评议，公司总经理办公会（经营班子）负责审查决策，三级之间层层递进，办事机构、议事机构、决策机构，各司其职。区别不同档次的品牌，实行不同的招商办法。对于一般品牌应该改推荐制为竞标制；对于强势品牌（例如国际一线品牌）实行引荐制。
（二）目前的品牌联营实际上仍然是一种商用物业租赁经营模式，只不过是将固定租金改变为浮动租金而已（按销售额一定比例扣租），这种松散式联营，存在诸多难点：一是非旗舰店，供应商不愿意进入，导致统一采购难；二是打折优惠措施，供应商承担部分难以谈判，导致统一促销难；三是无法形成批量采购，无从降低采购成本，毛利扩大难。因此，应尽快从联营式采购向代理式、买断式、贴牌式采购过渡，向源头采购挺进，逐步将二房东身份转变为区域销售商（总代理或者总经销）。适当时机，可以在上海等前沿城市设立商之都品牌代理公司，向产业上游延伸，直接和生产厂家建立购销关系。
（三）尽快明确三个层次的商场定位：一级城市的精品（含部分奢侈品）百货定位，二级城市的高档百货定位；三级城市的中高档百货定位；产品组合策略必须提上议事日程，品类管理应该进一步清晰，不同城市的店铺，通过不同的商品比例来实施本地化战略。同时，找出不同城市门店之间共同采购的商品，实行源头采购，从而真正将集中采购、统一采购的优势转化为规模采购的优势。
营销创新
传统的营销方式如打折、返券、中奖等，消费者逐渐疲劳，随着营销成本的逐步增高，供应商也颇有微辞．营销手段必须创新，营销方式必须实施组合策略，营销前期应该有市场调查，后期应该有效果评估，要靠数字来制定和修订方案。
（一）体验式营销：如我的折扣我作主，自己打折自己定等（通过转盘、博彩等方式确定打折率和返还率，事先应该测算概率）。
（二）联营式促销：和有关中产阶级消费业态进行共赢式促销，如酒店、宾馆、餐饮、娱乐、健身、旅游、通讯等等，提供具有实用价值的延伸服务。
（三）会员式促销：
1）通过多种更加公开便捷的方式，为一些中产人士办理银卡、金卡或钻石卡（现在很多百货店的高级别贵宾卡大多是关系介绍、内部申请而得），充分调动普通卡会员对贵宾卡的关注度（即普通卡可以通过多种方式获得晋级，如抽奖、摇号、团体派送等，而不单纯依靠购物积分才升级）。现在办理普通贵宾卡的信息搜集非常不完备，应立即从现在抓起，提高贵宾卡的信息质量。可以通过晋级的时机，逐级要求客户完备个人信息。
2）要充分挖掘贵宾卡信息资源，通过会员的基本信息（办理时的登记信息）和变动信息（购物时的记录信息）实施客类管理，将对顾客的客类管理和对商品的品类管理结合起来，研究如何发展形成自己的核心竞争力。
3）会员式促销不能单纯理解为定期向会员发送促销等有关短信，而应该是通过更多软推广的方式，如贵宾沙龙（座谈、野营、户外交流活动等）、会员生日祝福、会员职业服务（如赠送专题讲座等）等加强与顾客的联系。如何建立和利用会员消费档案，为顾客提供个性化服务，将是我们营销面临的一个最大挑战（百货的营销最终就是文化营销）。
信息系统
我们现在的信息系统一般主要是指POS系统（point of sale,主要是针对收银的记录）以及基于POS系统的MIS系统（manaegment information system,主要是内部管理系统），功能比较单一，零售企业的现代化有很大程度上取决于零售管理的信息化，因此我们急需建立完善一些基本的信息系统：
（一）供应链管理系统---SCM系统（supply chain management），建立以单品管理为核心的进销存系统，拥有自动查询、统计、补货功能，完成供应链数据建设。
（二）消费者响应系统――ECR系统(Efficient Customer Responses)，将VIP系统(Very important Person 贵宾信息系统)逐步扩充为CRM系统（Customer Relations Management客户关系管理系统），然后再逐步建立高效消费者相应系统，这方面我们还有很长的路要走。
（三）自动办公系统――OA系统（Office Automation ）：远程会议系统、人力资源信息系统、文档管理系统、财务报表系统、设备设施管理系统等等，这些系统应该涵盖各门店，并且能够实现各门店与总部的无缝对接，这样可大大减少远程管理成本，降低远程管理风险，为实现有效益的连锁扩张提供技术保障。
（四）在内部管理上，实现从MIS系统向ERP系统（enterprise resource planning企业资源计划系统）的过渡,在对外衔接上实现从POS系统向EDI系统（Electronic Data Interchange 电子数据交换系统）跨越，实现内和外、上和下的，权限分明、功能实用的无障碍数据交换。
（五）世界零售巨头都非常重视两网建设，地网即连锁门店，天网即信息系统，而目前，我们在这方面投入的人力、物力、财力都显得十分的不足。科学技术就是生产力，对于连锁商业来说，这显得尤其重要。否则发展越快，规模越大，管理将越弱，风险将难以估量。
资本运作
（一）可以将房产、设施设备、品牌的价值进行更独特的组合，以实现融资模式创新。比如，将所有房产拿来组建商用物业有限公司，以不动产为抵押物，以稳定的租赁回报为亮点（为避免缴纳过多的房产租金税，可考虑将租赁协议变通为房屋使用权转让协议），在银行另行开户扩大融资授信额度，或者拿出去与战略投资者合作经营（对方增量投入现金）。（二）再比如，将空调设备组合成一个设备租赁公司，引入民间资本或者内部员工资本，作为中小企业，对外融资等等。3、如前所述，也可以联合一些投资机构，成立合资地产公司，联合开发商业地产，将可以拆零的房产（如门面房、公寓楼等）对外出售，将难以拆零的房产（如主力店商场等）实行内部租赁，然后转让这块地产的股权或者收益权（对象可以是一些跨国基金公司等），从而实现杠杆效应。
从已有的历史经验来看，商业地产的诸多运作模式中，相对于大卖场＋地产和门面房＋地产来说，百货＋地产更具有积聚力和拉动力，很多REITS (Real Estate Investment Trusts 房地产投资信托基金)对此颇有兴趣。
品牌建设
目前很多百货连锁企业，由于地处一隅，在品牌建设上可谓重视不够、理解不深、投入不足。应有专门的企业品牌建设小组，统揽企业品牌建设，通过3-5年努力，逐步建立企业形象识别系统（Corporate Identity），包括VI系统（视觉识别 Visual Identity）、BI系统（企业行为识别Behavior Identity） 、MI系统（企业理念识别Mind Identity）。同时，应尽快编制《企业CI手册》、《营运管理手册》、《加盟招商手册》连锁机构三大必备手册，对外以提升企业形象，对内以规范业务流程，这样才能真正内外齐修，逐步成长壮大，打造基业长青的百货连锁品牌，。
团队建设
现在人才问题已成为百货连锁业发展的软胁和瓶颈。
（一）建立管理人才梯队制度，譬如实施13579工程，即建立一个人才培养库，为十一五期间发展服务，即：10个店长，30个副店长，50个楼层经理，70个分店职能部门经理，90个核心柜组长。
（二）建立后备人才轮岗锻炼制度，继承传帮带的师徒制度，建立成批次的大学生引进培养制度。
（三）建立企业商学院，建立系统的培训制度（如入职培训、升职培训、换岗培训等），培训要有五年规划和年度计划，将短期培训、专题讲座、脱产学习结合起来，变被动学习为主动学习，创建学习型组织。
所有剑法都必须由人来创造、由人来操练、由人来完成。
（来源： 安徽商之都有限责任公司副总经理 陶先斌）
