“顺丰优选”是顺丰战略转型的一个非常重要的项目。表面上看，注册资本仅1000万的“顺丰优选”只是顺丰涉足电商的一个试水项目，但实际上，它却是决定整个集团未来可否顺利转型的背水一战。用王卫的话讲，“顺丰优选”是一个“绝不能失败的项目”。
王卫如此重视“顺丰优选”，一方面是缘于强烈的危机感。确切地讲，就是主营的中高端快递业务的发展遭遇到玻璃天花板的发展困境。
2012年9月，全球的两大快递巨头——联邦快递和UPS(联合包裹)获得经营中国国内快递业务的牌照。由于顺丰的定位和业务与两家“洋快递”存在着高度相似性和重合度，其所占据的市场份额自然首当其冲地被抢食和稀释。此外，随着国内的老对手中邮速递（EMS）IPO项目的强势推进，其面临的竞争压力更是成倍加剧。
一边是激烈竞争促使快递价格的不断下调，一边是航空燃油、人力运营、仓储地租等硬性支出成本的不断上涨，双重挤压下的顺丰日子并不好过。这一两年，顺丰发展速度趋缓，利润下降已是不争的事实。要知道，快递业本就是微利行业，国际最成功的快递企业，其净利润也不过7%左右（顺丰的实际赢利水平也基本如此）。由于顺丰还处在快递扩张期，需要投入的项目也多，力度也大，2011年的净利润甚至1%都不到。铺那么大的摊子，拥有那么多员工（近18万名），却挣这么点钱，王卫自然是心有不甘。
另一方面则是王卫受了刺激。在互联网激起的新一轮商业变革中，以国内淘宝、京东、1号店等为代表的电商，其物流、信息流、资金流三流合一的颠覆性商业模式，对王卫的刺激和启发同样强烈。在王卫看来，既然这些电商都在自建物流体系，大张旗鼓地抢夺传统物流业的饭碗。那么顺丰为什么就不能“逆袭”去做电商呢？
当然，顺丰做电商也是有底气的。物流和仓储方面的先天优势自不必说，便是在信息系统方面，顺丰也前瞻性持续投入重资，积极研发和引进先进信息技术和设备，先后与IBM、ORACLE等国际知名企业合作，共同研发和建立了35个具备行业领先水平的信息系统，不但极大提升了作业自动化水平，同时也实现了对快件流转的全程信息监控、跟踪及资源调度。如果再加上2012年初顺丰拿到第三方支付牌照的事实，顺丰已经拥有互联网电商需要的物流、信息流、资金流三流合一的必备基础和条件。也就是说，王卫只需要再顺势构建一个汇聚商品流的电商平台，应该是顺理成章，也是水到渠成的一件事情。
纵使这样的转型有一定的风险，可对于年仅四十出头的王卫而言，他有的是精力、勇气和资本去尝试。毕竟，如果这样的转型成功，王卫将会开创更伟大的业绩，也会拥有更有想象力的商业天地。
但顺丰优选的挑战随之而来。
尴尬的定位
从顺丰优选营业执照上所列的经营范围来看，王卫起初决定做电商时，其终极设想是做包含食品、日用品、电器、服饰、文具等综合型的百货类电商（平台）。或许是缘于前期投入有限、聚焦试错等方面的综合考虑，才决定专注于做食品电商的。后来或许又受到“生鲜”业务是电商最后一块“蓝海”的商业诱惑和鼓躁，才决定从“生鲜”食品做起，集中发力。
“生鲜”是“蓝海”市场，这一判断没错，但顺丰错在驾驶了一艘“顺丰优选”这样小体量的豪华游艇，就去下海捕捞。纵是船体坚固、路线正确，但船的体量有限，收获也自然有限。
所以，顺丰只能眼睁睁地看着——要么像淘宝、京东、一号店这样的电商大船，在（生鲜）食品领域快意圈地、大肆捕捞；要么如沱沱工社、本来生活等专注做生鲜的小型垂直电商，还是愿意以“补给服务商”的身份，加入这些巨型平台电商的“联合舰队”，确保分一杯羹。顺丰优选这一水上飘的“豪华游艇”，一方面不甘心被收编，一方面又没砸出大电商的大价钱。
生鲜电商这块市场的启动本来就极其缓慢。目前国外专注做（生鲜）食品的B2C电商如FreshDirect、PeaPod、Ocado、AmazonFresh等，都算不上成功。美国也好，英国也好，在冷链物流极其成熟、消费者偏好或习惯冷冻食品的大前提下，这些食品电商长则发展二十多年，短则也有六七年，其年营收规模至今也不过4亿-11亿美元左右，而且目前还没有一家实现赢利。那么与此相对照，在中国冷链物流极不成熟（自然配送成本就高）、消费者对冷冻食品需求有限的前提下，专注做食品的国内规模电商的“钱“途岂不更加堪忧？
以当前中国的市场环境而言，电商平台从小到大的培育过程，可以靠3C起家，可以靠图书起家，可以靠服饰起家，但靠食品特别是靠生鲜起家，就有很大问题了。损耗过高不说，产品无法标准化不说，品类过杂不说，便是那过散、过乱、过于原始的农产品供应链的整合，便非靠一个企业之力，可以一朝一夕就能解决的。
也就是说，无论是传统的零售商，还是新崛起的零售电商，只要是想做规模化的，都远不能把“生鲜（食品）”作为核心或主营业务。起点吸引人气，补充品类的配角作用可以，但要作为核心业务，还是远远不够的。
总而言之，顺丰优选的最大问题，就在于战略上太过不甘心，战术上又太过小心，造成在定位上首鼠两端的摇摆和尴尬。
