三夫户外已准备在中小板上市。这家户外零售连锁店在十多个核心城市拥有35家门店，年收入达几亿元。
张恒1997年创立三夫户外。通过独创的会员俱乐部+线上电子商务+线下专业零售店这种“三位一体”的经营模式，张将公司打造成了户外行业的“国美”，而且线上的冲击并未让张感到焦急，三夫户外仍专注于脚踏实地的发展线下门店，通过打造专业性塑造竞争力。张恒相信，只要做的事情跟行业特点契合得足够深，就不会被颠覆。
以下为张恒口述：
俱乐部聚集人气
1996年快毕业的时候，我和同学成立了一个计算机公司，公司做了一年就倒闭了。我把公司剩下的一些装备给了另外两个同事，背着20万债务去了西藏、青海等地行走了三个月。我尝试了徒步、搭车、火车等各种交通方式，还跟自己有了深层次的对话，我知道户外是我发自内心喜欢的事情。另外我英语还可以，路上遇到的很多外国背包客告诉我，国外的户外市场很发达，有很大的户外用品店。当时中国自助旅行非常少，但我认为户外这个市场可以在中国发展起来，于是我决定回北京开个户外店。
我找哥哥借了三万块钱，在北大小东门开了个小店，面积也就20多平米。刚开始产品少，质量也差。帐篷是从周边的一些小工厂进的，在天津的一个外贸工厂进了一批背包，又去找河北的工厂做了一批睡袋，就这样东拼西凑了一些产品。
店是1997年八九月份开的，由于那个地方是个胡同，本身客户很少，有时候守着店一天都没生意，我就跟邻居租了个板车，拉着货去高校、社区等做展卖，效果还不错。当年大家对户外行业还不太了解，能够活下去对我来说就不错了。我当时思索着该如何促进销售?
有很多客户会抱怨说，买了帐篷却很难有机会去户外玩，要是能有人组织活动就好了。受这个启发，我从10月份就开始做户外活动。第一个活动是去登司马台长城，我通过电话、传真等方式给朋友、客户发送邀请。有的能成行，有的因为人数不够成行不了，但我坚持了下来：人多一起走，人少我们就自己出去玩一玩。这样人数就逐步逐步的增多，聚集的人气也越来越多。
为了聚集固定客户群，我们成立了俱乐部。1999年之前我们没有专人负责俱乐部，我在业余时间探路，周末一个人带活动。2005年三夫户外才派了一个人去带活动，2007年俱乐部成为一个部门，现在我们在全国分公司有6家俱乐部，北京就有20多个员工负责俱乐部的工作、组织俱乐部。我们的会员人数在全国超过12万的人，每年组织的活动包括赛事、培训、户外活动、长线活动、三夫大讲堂等，也给一些机构承办户外赛事。
俱乐部在早期对三夫的作用非常大，如果俱乐部聚集人气，我们可能就很难支撑下去。后期由于组织户外活动的可复制性比较差，我们投入在每一场活动的资源都非常多，三夫就定位在专业的产品提供商，由国内许多的俱乐部网站去推广户外活动。随着行业的扩大，俱乐部的作用对三夫户外而言相对来说没有那么大了。
(绿野户外时CEO卓光也告诉I黑马，他在创业之初为了改善产品，也会经常主动去参加户外运动，和户外爱好者打成一片，了解户外市场的深层次需求。I黑马认为，在创业初期，能否和需求用户建立良好的互动，并从中得到符合市场需求的反馈，是公司经营成功的关键。)
电商不会是核心
三夫户外在1999年5月开通了网站，刚开始只是公司介绍的页面，后来逐步增加了BBS和聊天室。当时大家出行回来后会在BBS上写文章，在里面讨论，非常热闹。我们的BBS逐渐在户外人群中形成口碑效应，也帮助三夫聚集了大批忠实会员。
现在BBS的重要性对三夫而言已经弱化了。一方面是由于一些专门的户外社区网站出来了，他们在服务和粘度上做的很好，而三夫的网站是以连锁零售为基础的网站，本身和顾客是商家和消费者的关系，二者对网站本身的定位不一样;另一方面公司后期对网站的投入变少，BBS的功能也逐渐变弱。
现在的三夫网站更偏向于一个有电商功能的公司网站。三夫电商占比现在大概有7%左右，我们也在京东、天猫等网站开有专营店，规模不大但发展很稳健，并且电商的增长远远高于店面的增长，还有很大的空间，未来占比应该会进一步提升。
虽然电商的发展很快，但三夫不会把电商当做核心业务，未来占比并不会过高。即使互联网如此发展，这种专业的户外店依然会很有市场，现在在美国和欧洲也说明了这一点。
像美国的户外多品牌连锁专营店REI，它每年的营业额在20亿美元左右，但电商占比在15%以内，剩下的百分之八十几还是在专营店渠道完成销售。
REI在美国还有四十多家店，是因为户外行业需要的仍然是个性化和专业性的服务。一部分人买户外用品是为了功能，比如防风或御寒等。还有很大一部分人买户外产品，是因为户外运动和他们的生活、爱好密切相关，这是和他们的爱好、情感有很深链接的东西，这种情况下他就不会在网上随便买一些户外产品。
线下店逆势扩张
有很多人想要加盟三夫，我们也曾经觉得这是个快速扩大规模的方式，但2004年启动加盟，我们发现难度很大。三夫有200多个品牌，产品结构太宽、太长，种类太多，而我们的管理能力、投入幅度都不够，加盟就变得特别复杂。两年之后三夫就把加盟业务停止了。
2006年到2012年，国内经济成长很快，人们收入增长也快，国际品牌开始进入到中国，户外行业的发展可谓占据了天时地利人和。2006年我们只有四五家店，2008年、2010年拿到两笔融资后，我们保持每年5家店的速度，迅速把三夫的业务扩展到11个城市。
虽然线下店成本比较高，但三夫之所以敢逆势扩张，我认为有以下几个因素：
第一是市场，户外用品的市场还是在增长的，2012年以前大概每年都在30%——40%的增长，但从13年增长有所减缓，但还是在二十几到三十几左右，整个产业还是在发展的。
第二，我们的门店还是很少，像李宁就有几千家店，他们的覆盖都很广，我们还是有空间。
第三就是在电商非常发达的情况下，我依然相信户外用品最好的销售渠道是多品牌的综合的专业的户外店，最好的模式就是像美国REI那样的模式。
我觉得一个企业要有自己的立足根本，三夫的立足根本是专业化用品，包括品牌结构、产品结构，要把这种专业性做到无可替代，三夫目前正在不断地强化这一点，做到了这一点不管户外爱好者是在哪个社区，当想成为一个专业的户外人士，想要更专业的户外产品时，他的优选可能就是三夫。
未来我希望三夫是一家小而专的企业，小是相对的，但对行业来说，三夫在户外用品零售方面来说已经是最大的公司了。专，是指专业的产品结构、专业的服务、很专业的店铺形象，具体体现在对品牌、品牌中的产品、整体的门类和比例选择上。我们会选择在户外行业有历史、注重质量、注重研发的品牌，注重功能性，并保持装备类产品的比例。
从我个人来讲，我并不希望三夫发展太快，如果把所有的时间都放在店上就背离了我的初衷，我会在里面找到一个很好的平衡。每个行业都有每个行业的语言和文化，我认为如果你跟这种文化是契合的，就不会被颠覆。被颠覆是因为速度太快、方向错误或者跟行业本身的东西背离了，而我正是用我自己的方式，走到户外去，去运动去交流去和别人分享交流，所以我觉得我不会被颠覆。
