熟悉三国演义的小伙伴，应该都还记得那个因为“鸡肋”两个字洞察曹操心理，而被杀头的杨修吧？
历史一直在重复，只是从来不会简单的重复。
相信大多数传统零售企业和品牌商在总结2013年工作的时候，都会发现一个共同的问题：电商业务的增长率下滑或者不及行业平均水平，亏损额却在扩大。当然也不乏优秀的企业存在，但应该也是凤毛麟角的概率。
只要看看几个大的电商平台和搜索等入口企业的收入和利润增长，再看一下总的行业增长和新进入企业的数量，这三个大数字就可以推导出整个电商行业大致的情况。
如果嫌麻烦，就采用一个简单的方法：直接搜索一些较大零售企业的“电商增长率”，看到的基本都是两三年前上线之时的豪言壮语，几乎没有一家敢于公布2013年的增长情况。
面对收入占比不到20%，侵蚀公司利润却超过两成，同时又看不到亏损收敛希望的新业务，一个典型鸡肋，老总们该怎么决策？
砍掉它？这个决心真的不好下。一方面电商代表了未来的趋势；另一方面公司这几年零零总总投入不少，百十号人马组织起来不易，想说放弃还真有点下不去手。
留着它？看看2014年电商部门预算，想想还要上马移动互联网，再想想实体店也在滑坡，需要更多投入。
这时候，要是有人端上一碗成功学鸡汤，估计你也会像曹孟德当年一样，大喊三声“鸡肋”。
问题出在哪儿？
公司的电商团队基本上会在总结中给出两个解释：一个原因大体上会说移动互联网开始兴起，PC零售已经过时，公司需要进一步投入，抢占移动电商时代的制高点。还有一个解释就是竞争太激烈，营销成本上升太快，人力资源匮乏。
更专业一点，还是会觉得公司投入不够，无论是人力还是物力。因为互联网专家们说了，电商时代是一个跑马圈地的时代，想着盈利不可能做好电商，只有到了行业前三名才有机会盈利。
看着长篇累牍的教诲，看似有理有据的分析，通常，做传统零售的我们都会深信不疑。
好与不好，其实都可以找到无数原因。然而商业最核心的本质，还是要看看在从事的生意的价值链上，目前做的事情到底有没有价值。
以传统百货商为例，随便打开一家国内知名百货企业的线上商城，看到的网站无论在浏览结构、分类结构、商品和品牌结构等方面都大同小异，看完十个之后，有没有人能记得住哪一家有什么特点？
“没特点”在商业意义上内涵就比较丰富了，最直观意味着营销费用没办法节省，减少费用投放流量，立刻就下来了。其次就是转化率必然欠佳，运营成本必然相对较高。因为没有特点，意味着都不知道消费者该买什么，只能往上堆商品和品牌，这个动作的成本相信大家都能算出来。
从商业的角度来看，没特点的本质问题在于没有强势品类。简单而言，在传统实体体系下，百货企业由于历史沿革和商圈选择以及定位等原因，有意无意都形成了一定的强势品类。普通消费者都知道买什么，要到哪个商场可以买到的可能性最大，因而每个活下来的商场都是有一定品类经营能力的。
一个强势品类的形成需要很多年，这个规律在互联网时代仍然适用。然而，当你把在一个实体区域数一数二的强势品类搬到网上，发现立刻不那么强势了，销售效果也不佳，也就不敢坚持打造一个强势品类，于是周而复始，开始进入了鸡肋状态。
出路在哪儿？
让我们回到“弃”还是“不弃”的问题上吧。
这个问题其实答案非常明确，因为已然没有退路。
据公开统计数据显示，百家规模以上零售企业增速已经连续两年下降，百货业超过70%的企业在2013年出现了负增长，以目前3-4%的行业平均销售净利润率来测算，即使线上零售增长率回到正常的30%左右，传统零售企业的安全边际已经几乎没有了，一句话：退无可退了。
背水一战在历史上往往有些悲壮，传统零售企业从数字上看，也不得不应该有点悲壮的心态了。尤其是以联营制为基础的百货，一旦销售下滑到一个临界状态，立即进入供应商用脚投票的恶性循环，绝不存在一年下滑几个点的侥幸状态，而是到一个临界点后就将出现断崖式的下跌。
