单店之王伊藤洋华堂，伊藤洋华堂在中国的单店年销售额为5.76亿元，如果只算其在成都的五家门店，这一数字则是11.4亿元。相比之下，大卖场业态的沃尔玛和家乐福单店销售额分别是1.47亿和2.08亿，而百货业态的王府井和银泰这一数字则分别是7.71亿和5.44亿。
鲜食至上
一直在变的还有食品超市里的柚子皮。在伊藤洋华堂，卖场员工会经常变动果皮包裹柚子的方法，有时是两张柚子皮交错着重叠，有时候是将柚子皮剥成花瓣，并将花瓣尖往内折叠。“这种剥法首先是为了顾客的方便，还有便是他可能看腻了一种剥法，我们就换下一个。”成都伊藤洋华堂食品部商品部部长徐旭华说。
不同于其他外资零售商在国内以价格战来厮杀，三枝富博摒弃了低价路线。他将顾客购买的商品分成两类，一类是实用的商品，包括消耗品，另一类则是顾客感兴趣的东西。前者在任何地方都能买得到，容易让诸家以低价死掐，而后者则能让顾客愿意为其付出更多的价格。伊藤洋华堂将商品分成了衣料、住居、食品三个大类，增加顾客兴趣的方法，从食品品类便可见一斑。
伊藤的食品有加工食品和鲜食两大类，前者指的是罐装饮料、饼干这样的预包装食品，而后者则包括了蔬果、精肉、鲜鱼、小菜、面包和现场制作的食物几个小类。尽管加工食品在SKU中(Stock Keeping Unit，库存量单位)占比60%以上，鲜食却占据了食品超市一半的销售面积，伊藤甚至将一块地方辟作料理厨房，现场教顾客制作一些主打产品。而鲜食品类，正是传统零售和电商的对垒中，后者至今难以攻克的一块。“越来越多的消费者希望购买的不再仅仅是安全的食品，而是即成品，它们要美味，在家里吃不到，但又比去外面吃饭方便实惠。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才说。“ 生鲜产品难标准化和苛刻的保存条件，都决定了电商做生鲜是蛮有挑战的，反而是大卖场在这一块儿有优势。”
三枝富博也注意到了消费者对食品选择的变化。一方面，注重生活质量的消费者越来越不喜欢剩菜剩饭，也不乐意浪费，于是伊藤便推出了半个西兰花、三分之一个柚子这样的简约型分量。另一方面，如今快速的生活节奏已经很难让人花上一个小时做完买菜、洗菜、切菜、烹饪的全套程序，却只花很少的时间吃饭。“我们希望提供给顾客一些半成品，让顾客能够花十分钟的时间做好料理，再花一个小时来享受品尝。”这种便捷性显然换来了商品价格的提高，在北京的华堂商场，一支胡萝卜、一个土豆、一个洋葱的商品组合被放在了大米和咖喱旁边，这款可用于快速制作咖喱饭的蔬菜组合售价9.8元，利润远高于产品单独售卖。
伊藤洋华堂也在提升鲜食品质上不遗余力。不同于同行普遍采用让供应商交进场费的方式，伊藤几乎向供应商买断了所有的鲜食产品。这样的合作模式意味着商品产生的所有废弃、损耗都由伊藤承担，但采用这种自担风险的做法后，供应商便非常愿意帮伊藤开发新的商品。一次伊藤想开发一款自有品牌的甜甜圈，但在初期，味道和外形无论如何也得不到改善。商品部的员工发现问题的根源在于面粉，便找到了面粉供应商和制作商，将所有风险担下，让其使用最好的面粉制作。最终，这款甜甜圈在双楠店10周年店庆时，一天便卖出了1400个。
不同于同行降低采购价格的做法，伊藤愿意花高价海淘好商品。一位前伊藤商品部员工透露，伊藤对新疆哈密瓜的收购价几乎高出当地其他收购方一倍，此番高价换来的收购条件，是规定一个藤只能结两个瓜，且每个瓜都要经过甜度测量。
在伊藤的食品超市，从别处很难买到的差异化商品占到了30%的比重，而这些产品几乎都在鲜食品类中。商品部的员工会从全球范围内寻找风靡的食品，也会从供应商处获取情报，了解世界各地最新的流行产品。三枝富博本人也会在出差时帮忙物色。“有一次董事长去国外出差，品尝了西班牙猪肉，就把情报带给了我们。”徐旭华说道。
然而陌生产品的引进往往也伴随着风险—一些顾客并不知道如何烹饪它们。伊藤曾经引入过一款澳洲和牛，当时成都消费者更习惯将进口牛肉用作牛排，该款主打火锅、烧烤的牛肉则被做成了切片，加上调味料装盒售卖，一天的销售额只有几百块钱。随后食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在卖场中现场制作这款新品，并将成品拿给顾客试吃。现在这款牛肉每年的销售额都会增长两倍，是伊藤所有食品品类中销售增长最快的一个。“生活提案”的方式被广泛用于伊藤的各个卖场，在北京的华堂商场，寿司材料、韩国泡菜、海鱼鱼子的售卖区，都会竖着指导消费者如何烹饪产品的宣传板。
