过年前夕，吴海（化名）很是忙碌，作为沃尔玛的一名管理人员，他奔波于多个城市之间并参与了五六家新店的开办工作，而与以往占据一线城市重点商圈策略不同的是，在过去一年中，沃尔玛在华开设的约30家新店中，近75%都选址在相对偏远的一二线城市周边地区。
“一线城市的中心区域越来越难选址，且租金逐年上涨，那些地级市、县级市或相对偏远区域缺乏品牌商业业态，随着城镇化建设推进，这些区域居民消费水平不容小觑。”吴海说，沃尔玛刚在湖南冷水江开设的一家卖场，日营业额已经超过100万元，而一家卖场的市场平均水平是日营业额20万~30万元。
沃尔玛的选址策略转变并非偶然。瑞银最新发布的消费研究报告指出，目前大多零售业态都集中在“1.5线”城市范围内，造成竞争激烈、成本高企，随着电商冲击和百货业的生存越来越困难，传统业者的下一个关注重点应该是距离市中心15~40公里的“1.5线”以外地区及三四线城市。
尴尬的“1.5线”内
“以上海与周边市场为例，根据对大润发、沃尔玛、卜蜂莲花、家乐福、欧尚和联华的统计调研，我们做了一份数据图，图表显示，大部分的零售业态门店都集中布局在‘1.5线’内。”瑞银消费品研究分析师梁裕昌向《第一财经日报》展示的一张数据图上显示，60%~70%的门店都布局在“1.5线”内。
根据对上述品牌零售门店的不完全统计，上海和周边市场中，大润发约75%门店在“1.5线”内，卜蜂莲花也有约75%，家乐福的比例更是高达83%，沃尔玛则在60%多。
“‘1.5线’内的概念是指距离市中心15~40公里范围内，大家之所以都集中于此，除了地理位置、地段繁华之外，主要是零售业态对附近人流有硬性指标的要求，比如在海外由于居民都有车且客单价消费额高，因此一个超市附近有5万居民就够支撑一家门店，但在中国市场，由于多数人还仅接受步行方式且客单价低而购物频率高，因此需要30万甚至50万居民才能支撑一家门店的经营。这也是同业者以往都集中在‘1.5线’内的根本原因。”吴海坦言。
然而随着竞争越来越激烈，租金和人工成本高企及低价战摊薄利润，让零售业者在过去的1~2年间经历了大量关店和并购的“阵痛”，包括农工商集团、卜蜂莲花、TESCO、沃尔玛等都有不同程度的关店，TESCO更是在华与华润系达成了合并协议。“1.5线”内俨然成为“红海战场”。
“与此同时，百货、购物中心业者也越来越头痛。除了上述问题之外，电商抢夺了大量服饰生意，以一家典型百货店解析其营收占比来看，服饰类要占其商品结构的48%，即有约一半生意被电商冲击了。”梁裕昌分析。
而购物中心的空置率也居高不下。RET睿意德数据表明，这几年上海购物中心空置率整体维持在7%~8%，预计2014年，随着项目增多，购物中心的整体空置率上行压力会增大。全国范围内有些不佳项目的空置率高达30%左右。
“所以我们认为，传统零售业者的下一个关注重点应该是在‘1.5线’之外的地区，这些区域市场相对空白，开办门店的硬性成本和人工等都稍低，最主要的是，随着城镇化的推进，这些区域的居民数量增多且消费水平也会越来越高。”梁裕昌指出。
“混搭”新模式
那么，开发“1.5线”之外的项目是否可以照搬“1.5线”内的传统模式呢？大多业者都给出了否定的答案。
“在抢夺‘1.5线’外的蓝海阵地时，必须要结合当地特点开发新模式。首先是业态的重新规划。我们不能简单将百货和购物中心拷贝到近郊地区，这里的居民对品牌的认知、需求和消费力都与城市中心不同，因此我们必须重新考虑品牌的搭配与经营模式。”正在上海近郊的金山地区开发奥特莱斯项目的上海中发商业管理集团执行董事、总裁丁浩洲告诉记者，“1.5线”之外空地面积大，成本相对低，因此拿下的项目要做大，如今其已在金山投资拿地，并准备以亚洲首个高端时尚奥特莱斯分销中心的自营模式经营。
在丁浩洲看来，中国百货、购物中心业态最大弊端之一是缺乏自营管理，各个品牌商“各自为政”，仅以租金和扣点来分成的传统模式会越来越难维持，而自营能提升投资者对货源、渠道、分销和零售端各个环节的掌控力，也能更好地提升利润。
丁浩洲建设在上海金山的分销中心已经规划数年，经过反复磋商，其借助意大利Firmatti Grifatti将欧美一二线品牌引入国内市场，并完善质检系统，为奢侈品经营商提供诸如二次包装、图片拍摄和加贴条码等增值服务，保证奥特莱斯产品持续稳定的供货。同时双方拟借力自贸试验区等各项创新，建立亚洲奢侈品平行进口的现代化供应链。上海中发商业管理集团配合项目进行全国选址和投资，首个金山项目拟今年年内开业，接下来其还要在全国开设3~4个新项目。
