2014年，在互联网、移动互联的全线冲击下，中国传统零售渠道将面临转型，谁能提前拥抱全零售时代，谁将是未来的主导者。全零售时代渠道的服务模式将从产品、服务全面向数字化、移动互联化转移;多平台整合运营;粉丝经济和会员经济为核心C2B驱动;整个渠道扁平化的高效协同成为核心。全渠道模式下的供应链的变革与重组将成为所有品牌和渠道共同面临的问题。
2014年1月，本人荣幸与国美在线供应链高层就全渠道趋势下供应链变革模式进行了深入探讨，从中了解到国美供应链变革升级和变革趋势。下面以国美供应链的变革整合模式去探讨线上线下协同的全渠道趋势供应链变革趋势。
一、全渠道模式下的供应链重组、运营趋势
业界曾把全渠道模式用 “1+N+n”运营结构来定义：也就是同一个品牌的围绕着多个渠道(N)，提供线上线下的各种服务(n)，都能够融合到一起，为同一个品牌的消费者服务，也就是从原来简单的零售逐步过渡到渠道融合的过程。
全渠道模式的供应链是一平台为核心的驱动模式，不管是品牌方还是渠道商，同样面临这样的问题，全渠道模式下的供应链重组必须重视如下几个方面：
1、整合细分各渠道的粉丝及会员人群，这是从需求角度整合供应链前端，可以实现两个重要价值：精准营销、准确的供应链计划。
以渠道商国美为例，在分销海尔的家电产品时，第一个层级是需要整合国内线下门店的海尔用户忠实消费人群信息，同时与该区域国内线上人群的信息进行整合与细分。从而为精准营销、库存计划、甚至包括上游的生产计划、采购计划做全面协同。
在互联网时代，渠道的界限日趋模糊，用户的重要性愈加凸显。在与国美在线高层交流中了解到，对于国美电商而言，确立用户驱动战略无疑具有重要意义。一方面是挖掘潜在用户，一方面是维系现有用户。在与用户互动的过程中，了解用户需要，以此来决定相关品类的拓展。从国美电商用户群体属性来看，大部分为家庭用户，具有较高的购买力。这也决定了国美电商在品类拓展过程中，需要把大家电的供应链优势复制到关联性更大的周围相关品类，例如家居家纺、汽车用品、黄金等，形成一个次品类圈。从国美电商目前的品类结构来看，这些具有供应链优势的关联品类的销售占比显然要更高。
2、细分品类整合供应链运营：不管是电商还是传统零售，成功的品牌和平台本质上是细分的品类为核心进行的驱动，全渠道模式下供应链运营整合的核心在品类。下图是国际供应链研究机构对未来供应链发展趋势分析，未来的供应链是以品类为核心进行细分，拆分到多个单元组，最终实现扁平化驱动的供应链驱动模式。
3、多渠道库存共享：全渠道的供应链运营体系中，任何一个渠道的信息都能够实现实时、可视的共享。也就是当线上有顾客有需求的时候，如果物流中心无库存，某个可调拨区域的末端门店存在库存，末端门店根据订单信息快速执行订单处理并物流配送。这样的模式在国外已经成熟，但国内尚在探索过程。中国地域辽阔，特别是线下零售的网店，各地的价格差异、物流服务差异、末端门店的管理能力差异、信息系统协同能力、内部绩效的结算问题等等都会影响全零售渠道的库存共享效果。
归根究底，对于国内大多数零售商而言，要想在全渠道零售模式下实现库存充分共享，还是在于需要拥有线上线下的高度协同能力。强大的信息化系统是整个协同的基础，同时还需要业务体系的支撑。在和国美在线高层探讨供应链系统建设方面，相关高层表示，目前国美拥有全球领先的ATG信息化系统作为支撑，并完全打通线下全国1600多家门店，在实现商品信息协同、商品库存共享。同时还借助海尔、格力等上游产业链的支撑，在全国部分地区推出异地异价，即针对特定区域消费者推出特价定制机，只有在特定区域的消费者才可以享受特价优惠。
要想实现全渠道库存的共享，既要依存于渠道商自身，也离不开产业链的支持。在电子商务时代，只有供应链与渠道连结合得更加无缝化，才能实现大制造数据与大流通数据的真正共享。
二、全渠道模式营销的整合与变革
渠道营销驱动着整个供应链，不管是线上营销还是线下营销。随着体验式营销、粉丝经济时代的到来，全渠道营销整合将是2014年各大品牌必须面临的挑战。
在与国美在线高层交流过程中了解到，2014年国美与海尔的战略合作中，上半年将全面推动虚网与实网的双线协同营销工作，这很可能是中国零售渠道与品牌方一次非常重要的营销整合。
虚实营销，充分利用线下门店的优势，再结合移动互联和SNS社区(如微博、微信)体验相融合，实现顾客的多维度体验服务。全渠道营销的今天，已经不仅仅是卖产品了，而是卖的是顾客体验和口碑，卖的是依托消费者关系网信任营销。
三、全渠道模式采购的整合策略
作为渠道商来说，全渠道模式后端的重要支撑那就是采购平台的整合。前段基于营销和客户体验获得是品牌和平台优势，如何不同品类组合的快速响应，除物流之外那就是采购整合，与其密切相关的需求预测整合、促销策略整合等。单一的渠道平台采购整合不具备流量优势，像国美这样双线的渠道平台具备重要的采购整合价值。据悉国内已经摸索出了一套深度整合厂商优势资源的协同供应链体系，形成了OEM、ODM、一步到位价、包销买断、反向定制等多样化的、先进的采销模式。据说一次性买断10万台20万台的夏普32寸彩电，价格就可以原来的从2000多卖到1000多。
在大品牌与渠道商战略合作中，采购规模越大渠道商越具备话语权，据悉目前国美在线采用集团联合采购与独立采购相结合的方式，实现上千亿的采购规模，真正实现了定价话语权，这对驾驭控制整个双线的渠道，具备重要的战略价值，同时彻底压制住对手。对于国美来说，实现了家电这一核心品类具备强大的供应链优势。
采购的整合不仅仅是在流量优势和价格优势，在全渠道模式上，大型品牌和大型的多渠道平台，供应链协同能力更成熟，特别是不少大的平台前段采购已经电子商务化，实现了商流、物流分离，规避了不少不必要的订单处理和物流运营过程，降低了整体运营成本及管理风险。
