对于已经休息了两年的铂涛集团联席董事长郑南雁来说，2013年的春节是一个转折点。
中山大学计算机系毕业的郑南雁兼具互联网和酒店的双重经验。他历经大大小小的创业至少3次：他是携程的早期高管，参与了携程的创建工作；创建了经济型连锁酒店7天，成为世界排名第十四的酒店集团；创建瑞卡租车，至今已经成为华南最大的租车公司。在7天和瑞卡租车都进入稳定发展后，郑南雁退出日常管理，在移动互联网的开端，尝试做类似于大众点评的App应用“初见”未果。
当时，7天经济型连锁酒店的股价持续低迷，投资人认为股价低于实际价值，开始筹划7天私有化，凯雷也正想借此机会入股7天。春节前后，已经两年不参与公司具体事务的郑南雁在经过3家基金公司的劝说以后决定重新出山帮忙完成私有化。
另一个严峻的问题出现了。7天的股东和投资者们在私有化的过程中意识到，全球没有一家酒店可以将品牌做到足够大，如果规模达到一定程度而没有其他创新，风险亦随着规模上升，私有化后做些新事情的想法成为7天内部的共识。
这也与经济型连锁酒店面临的困境密切相关。随着人力成本和租赁成本的上升，经济型酒店已经走过高歌猛进的黄金年代。自2012年起，如家、7天、锦江之星、汉庭等国内主要品牌经济型酒店均已进入千店时代，并陷入店多利薄和竞争压力下不得不扩张的“囚徒困境”。
机遇是留给国内中高端酒店的空白市场和觉醒的中产阶级。郑南雁也正在思考如何做品牌先行的中高端酒店，但这在经济型酒店的转型中并不新鲜。如家在2008年就推出了中高端品牌“和颐”，而华住一直有“汉庭、海友、星程、全季”等多个中高端品牌并进。但无一成功先例，由低端酒店向高端扩展的质疑声层出不穷。
郑南雁尝试打破经济型酒店转型中高端酒店的魔咒。新成立的铂涛集团打算做第一家没有直营店就开始推加盟店的中高端酒店集团，铂涛控股旗下各个子品牌，并整合以前7天的资源为各个子品牌提供会员资源和后端供应链体系，其核心的资产是会员体系。你可以理解为，他在做酒店行业的“创新工场”，对各子品牌进行投资和内部孵化；也可以理解为，这就是在携程模式上加了后端供应链。
这种模式在全球尚无先例可循。一年以后，郑南雁的新事业发展速度惊人， 在这个风险与机遇并存的新模式中，看看互联网思考方式会怎样改变酒店行业。
冲击下的变革
郑南雁尝试打破经济型酒店转型中高端酒店的魔咒，新成立的铂涛集团打算做第一家没有直营店就开始推加盟店的中高端酒店集团。
互联网对酒店最大的冲击是分销渠道的日益集中化。传统的酒店销售分为直销和分销，客人直接入住、酒店官网、淘宝直营店均属直销的方式，而旅行社、协议客人和通过携程、艺龙等OTA代理入驻属于分销方式。对经济型酒店来说，通过OTA等分销渠道获取的客源远远超过高端酒店。
巨大的流量和高昂的成本费用让酒店集团对在线代理商爱恨交加。一个客房的佣金比例可能高达10%，而诸如携程、艺龙之类具有强话语权和高流量导入的代理商佣金比例可能高达20%，越来越多的酒店希望能够自己主导话语权。
参与携程创建工作又建立7天连锁酒店的郑南雁最先看到了这些。他以成本杀手和严格的渠道控制在经济型酒店中闻名，并依靠低价和单个城市扩张策略突破如家、汉庭壁垒。3年前，郑南雁曾用“减薪1/3”作为保证，劝说董事会同意逐渐划清与携程网的生意关系。这与郑南雁一开始就看清此趋势，做直销密不可分，在他做出此决定时，7天连锁酒店的回头客比例已达到80%。
能够做出此决定与郑南雁一开始就强调会员体系密不可分，当时离开携程创业的郑南雁明白酒店直接连接用户的重要性。在酒店业普遍存在的“协议价、旅行团价、中介家”等纷乱的价格体系中，7天只拥有会员价和非会员价两个体系，以便让会员能够享受足够的优惠;7天的考核系统也围绕会员进行，由最初的根据单店的开房率和利润率考核，变为单店发展的会员能为整个7天带来多少贡献。
在郑南雁的新创立的铂涛集团中，对会员体系的重视一如既往。他在思考如何用新的商业模式和连接方式，让7天摆脱稳定发展，整个集团进入快速增长期;如何更快速获取会员以及围绕会员进行哪些增值服务。毕竟，强大的用户规模和发展速度是他未来可能对抗OTA的核心利器。
