把一个小作坊打造成中国家居行业的第一名，车建新用了28年时间，但把行业排名第三的吉盛伟邦收归旗下，车建新只花了两个月。
因为现金流充沛，使得家居卖场行业长期游离于资本市场视野之外。但红星美凯龙与吉盛伟邦的并购，注定将产生天雷勾地火的轰动。这是行业老大对行业第三的整合。
28年与2个月
1986年，作为木匠的车建新，揽到一个做组合家具的活，成为一段商业传奇的开始，时至如今已有28年。
从木匠起步，到开创红星美凯龙之前，车建新一直在转型：1987年，车建新开办了一家木器厂，1988年转型开办家具门市部，1991年创办常州地区第一家大型家具商场——红星家具城。2014年初，红星美凯龙已在全国开出130家门店，营业额和影响力稳居行业第一。旗下的家居广场，也从第一代的红星家具城，进化到了第九代居家艺术体验商场。
吉盛伟邦尽管起家于东北的长春，创业历程却与车建新有异曲同工之妙：董事长邹文龙从工人起步，后来转型商店经理，1989年创办家具店吉盛商场，在长春打造出专业的家具市场，1996年起吉盛伟邦从长春移师上海，并在上海、广州等地开发了4个大型连锁家居营销商城，2006年又与绿地集团合作，在上海打造了吉盛伟邦国际家具村。吉盛伟邦引进的家居品牌主打中高端市场为主，在业内影响力位居前三。
关于红星美凯龙并购吉盛伟邦的传闻，自2010年起就已甚嚣尘上，尽管当时众说纷纭，但较具公信力是吉盛伟邦董事长邹文龙在一次酒会上承认：“确有其事，但不是收购，是两个企业合并重组。”“但该事在去年年底，因‘某种原因’，已经终止。”
对此，并购的另一方红星美凯龙始终保持着沉默。经过4年，红星美凯龙方面突然旧事重提，而且是一锤定音式的公布，不仅在两家公司内部，而且在整个财经与媒体圈也引起了轰动。
这一次，车建新坦陈，“2010年前后，确实已与吉盛伟邦谈过，当时中止的原因在于，红星美凯龙自身的门店仍在高速扩张阶段，需要集中力量，花几年时间进行稳固。”
而2010年的谈判并不是没有成果，“当时已做过财务和法务的尽职调查，对吉盛伟邦的状况有了详细的了解。这一回（2014年）只谈了2个月，就做好了尽职调查，现在已与吉盛伟邦那边签订了框架协议。”
车建新同时透露，2010年双方谈到的的确不是全面收购，而是交换一部分股份，再以现金认购吉盛伟邦一部分股份。但是今年谈定的初步协议，将是红星美凯龙全面收购吉盛伟邦100%股权，收购对方全部品牌资产。收购的资金，以红星美凯龙的自有资金为主，同时有一定比例的并购贷款。
收购意味着再转型
从2010年到2014年，红星美凯龙3年来两度寻求与吉盛伟邦的重组合作，显示出对这个品牌势在必得的决心。
一个多小时的谈话里，车建新对于吉盛伟邦、特别是吉盛伟邦的家具村模式始终赞不绝口。
位于上海青浦的吉盛伟邦家具村，占地45万平方米，号称“全程体验一站式”的全球家居采购直销中心，主打两种模式交叉：首先是类似上海世博的主题馆销售式：将家具产品按品类区分后，将相同品类的产品集中在一个主题馆内进行销售。另一方面，引入1000余家国内外一线品牌建立了品牌直营直销旗舰店，不仅在展示效果，而且在产品价格上也比代理商的品牌店更具优势。 =
以家居村模式为转型切入点，对于并购完成后的整合，车建新充满了憧憬：“今后仍将维持红星美凯龙和吉盛伟邦双品牌运营。红星美凯龙已在全国90多个城市开业，20多个城市在建，形成了网点优势；另一方面，家居村是比较好的商业模式，借助红星美凯龙已有的网点优势，我们要把家居村模式大力发展，复制到全国。红星美凯龙还可把经营的建材品牌资源植入家居村，结合家居村现有定位，成为真正意义上的世界家居工厂直销中心。”
红星美凯龙与吉盛伟邦双品牌整合的目标，“可以使原有红星美凯龙与吉盛伟邦的已入驻品牌相互补充和优化，实现资源的集约，对消费者来讲也是好事。”
关于双方人员的整合，车建新也有其考虑：“今后肯定是想把吉盛伟邦的员工发挥好， 2014年红星美凯龙自身要开35家店，需要很多有经验的人，吉盛伟邦的员工可以参与调配过来，我们会努力给大家创造更好的发展空间。”
在双品牌的管理上，整合过程注定会花费一定的时间。目前红星美凯龙在全国范围内按地域分为4个大区和28个小区，车建新的考虑是，在整合后的初始阶段，双品牌旗下的门店还是按照红星美凯龙的现有分区由区域负责人实行重叠管理，等到吉盛伟邦的门店开多了，再对两个品牌的门店分开管理，车建新认为，“这个过程大概需要5年”。
自始自终，在车建新眼中，红星美凯龙一直是一个“学习性的组织”，从最初的木工、到木器厂、家具门市部、再从第一代发展到第九代的家居大卖场，车建新与红星美凯龙一直在不断地学习和转型。
引入吉盛伟邦的家具村模式，很显然，是红星美凯龙又一次学习与转型的开始，即使它已做到了行业第一的地位。
