结合市场发展的动态调整

      谭先生1993年开始涉足中国房地产市场，1998至2000年在上海工作，2001年1月起转到北京工作，现任东方广场东方新天地总经理一职。到北京前，谭先生历任中信泰富有限公司、香港置地有限公司及侨乐物业管理服务有限公司。 

　　我的看法是，无论是一个物业发展还是一个商场发展都有一个过程，有一个生命发展的过程，策划招商也要看当时市场的实际状况，一个物业成功与否有两个很大很大的因素，第一就是位置，第二就是时间、时机，时机对不对是有很大影响的。

　　我们的招商大概是从1998年开始， 2000年年中入伙，这么大型的一个购物中心整个市场定位、招商计划是入伙2年之前开始的。但是当时亚洲的零售业受金融风暴的影响很大，很多国外品牌业绩都倒退，怎么样引起他们在大陆扩张，那就要看他们的眼光了、实力了，不是每一个品牌商、代理商都有这个实力和眼光向前望的。当时整个大环境其实是很差的，我当时在上海，那边的情况我也很清楚，我们同样经历了艰苦的过程。另外就是很多外商的品牌想打进来都很犹豫，因为它必须要作为一个合资公司才可以进来，所以当时我们的选择其实是很有限的。我是入伙开业之后3个月才到任的，当时已经出租了90%了，我认为我的前一任完成了一个非常出色的任务。第二就是，整个东方广场的建设周期很长，整个区域环境从前是很旺的，金街、银街，但是在当中的建筑期很多人都到了别的地方去，这就需要重新告诉他这个地方又是一个购物的焦点，你得要花很大的力气，告诉他他可能第一次没听到，第二次可能听了又没有时间过来，第三次、第四次他才会来。所以我们第一年2001年花了很大精力在宣传推广上，就是要尽快、尽量多的告诉北京市民：“东方广场”里有一个“东方新天地”，一个全新的、综合性的大型Shopping Mall落成了。我们当时花了1100万在宣传推广上，从农历2月份开始我们做了很多广告，电视、报纸、地铁等，从3月份开始一条街一条街的做开街仪式，尽量把租户一起组织起来吸引我们的客户。到2001年底效果就出来了，从2002年开始人流上升了50%。我在这里要说的就是，我们商城花很大精力在宣传推广方面，我们有一个6个人团队专门负责商场推广，一个新生的购物中心跟一些建设十年的老牌子竞争，是要花很大力气的。

　　关于调整，首先需要说明我们的目标，我们的目标是希望建设一个能提升北京市民生活质素的购物环境，调整的原因就是因为要朝着我们的目标前进。因为80万㎡的建筑不可能一次性全部落成，是分几期建成的，第一期是2001年年中，当时只有3栋办公楼，15万㎡，然后到了2001年10月地铁开通，酒店才试营业，200多个房间、2座公寓、300多个单元，到了2002年年中才有第三座公寓、2座办公楼，到了2002年底才有另外三个办公楼入伙，到了今年5月份最后一座公寓入伙，整个“东方广场”才全部落成。随着一期一期的我们的其他配套物业的入伙，进驻这里的常驻人口，他们的背景、购买力、影响力都不一样。今年来说，我们1万多个上班的员工、白领阶层对很多商品的需求都跟3年前都不一样了；还有几百个出租公寓住的都是外商高级员工和很多大使馆职员，包括2个大使都住在这里，他们带来的客流都是一些高消费力的人；酒店3年来每天几乎都有一些发布会、研讨会在这里举行，他们引来的都是一些有高消费力的商家，所以我们的购物中心是朝着基本上已有的客源的方向去调整组户组合，目标就是成为一个中高档到高档的购物中心。为什么说是中高档到高档的购物中心呢？因为一个10万㎡的购物中心不可能都是高档的品牌，也没有这么多品牌。

　　所以，我调整的理念就是基于刚才所说的这几点，用4个字概括就是“精益求精”，因为购物者、租户跟我们目前都比较满意，但是不可能总停留在某一个阶段，还是要精益求精。

　　过去一年多有很多报章杂志的记者都问我一个问题就是：怎么看未来？这么多购物中心在建，怎么看将来的情况。我的答案是：只有好的，没有坏的。我们都开业3年多了，还有这么多市民没有来逛过，所以其实越多的购物中心越能刺激他们逛购物中心的欲望，他们一比较购物中心跟传统的百货公司，就会感觉到有很大的不同，很多空间布局的感觉、商品摆设都是不一样的。而且我们除了购物还有其它元素，休闲、喝咖啡、看看书、聊天、看电影等很多元素在里面，而且我们每个月还有不同的活动，始终保持一个新鲜感。