决定零售业的定律无比简单——规模意味着成本和价格优势。在外资汹汹、国内零售业气喘吁吁的时候，跑马圈地其实是最简单的成功办法。联华就是这么做的。
在零售业，联华超市的扩张让人刮目相看，这家被称为“推土机”的零售公司，正在 通过疯狂开店和大规模的兼并，以57%的成长速度将自己的对手远远地抛在身后。
联华超市是中国零售业的龙头老大，连续3年销售收入呈现两位数的增长。
王宗南还计划再用5年，使公司年收入800亿元人民币，开8000家店，随后站稳脚跟，他把这个突围过程叫做“边跑步边学走”。
建立规模优势
在上海市，平均每4平方公里就有一家联华连锁店，而且联华公司已经把1921店开到了100多个城市，但是作为国内最大的零售商，联华还把“保持公司的高速增长”作为公司文化中最根本的原则。在位于上海繁华地段四川北路的东宝大厦联华的公司总部里，每周例行的管理层会议上，各区的经理都会被警告不进则退的原则。
“超市本身就是个微利行业，只能实施低毛利争份额的营销策略”，一贯喜欢大手笔的王宗南对《今日东方》称，“我们的手段是采取梯度和跳跃式的推进方式，发展合资公司、加盟连锁、收购兼并部分中小型连锁企业等运作，以特许经营、直营、加盟等连锁形式高速扩张。”
1996年初，王宗南接手联华之时，这家仅有41家超市的公司已经连续5年亏损，王随即对其展开“旋风式”调整，并着手扩张，当年底增加到108家店，赢利600万元。1997年，联华向江浙挺进，在收购重组了华东三地100多家超市后，王宗南则挟其新军横向收编地方诸侯。
2002年，王宗南更凭借斥资两亿元控股杭州华商集团，将其下浙江第一大超市“家友”掠入囊中之举成就国内零售连锁业最大购并案，王也由此入选当年度中国十大并购人物。
尽管业内对此次收购褒贬不一，更有人指出，联华出资过高，而且过于急切扩张势必会造成捉襟见肘的资金压力，但是王宗南回忆收购华商的整个过程，显得一脸轻松，说：“想要啃下浙江这块硬骨头，必先收缴华商，联华对华商觊觎两年之久，直至华商遭遇资金瓶颈，联华才得手。”
“联华的具体扩张战术一般是：先是空投一个大卖场，站住脚跟，继而迅即以之为根据地，推土机式地把便利店和食品加强型超市扩延开来，于是一大片零售网点就吃下来了。”帕勒品牌研究中心总经理罗清启这样分析联华的“扩张本领”。
而在今年，联华的扩张计划已经排定，将在全国开店1000家，预估销售额200多亿人民币。王宗南则信心十足地称，他的公司能在2008年前投入60亿元，把店面由现在的1921家增加到6000家(平均每天要开3家店)，年销售额600亿元，并且保持1%的稳定净利润率。如此速度，已被业内人士戏称为“大跃进”。但面对这种指摘，王宗南不以为然，他告诉《今日东方》，“原因只有一个，零售业的命脉就在于扩张规模和控制成本。”
细节功夫
零售业有句老话：“功夫在细节”。当联华不断伸长扩张的手臂之时，必须使另一支控制成本的手腕强有力起来，确保公司能够有效地开源节流。联华财务总监徐苓苓表示“联华目前不存在资金紧缺问题”，并称“目前联华资产负债率控制在70%以下”。
“因此联华不仅仅要少花钱，而关键是能将钱花到‘好处’”，联华总经理办公室副主任孙明称，“我们正在通过内部信息化建设、物流配送以及结算、采购等核心层面的提高来压缩成本。”
联华正努力靠非常实用的技术迅速挫败所有对手，当然，这些技术从来都不是花哨的摆设，其目的就是为了让联华超市的采购和配送都保持了高效和低成本。目前，联华已经在引入流程的标准化管理，将28个流程和400多项管理制度的全部数据整合录入总部的信息系统，借此可以对全国不同业态的1921多家连锁店进行统一的专业化管理。
“公司每年都招收一大批大学生，并且常常组织中层以上管理人员学习供应链技术。我们已经为信息系统投入了一亿多元。”联华超市的一位相关负责人说。
配送无疑非常关键。联华的杂货配送中心库存周转天数是15天，而沃尔玛公司库存周转是37天，在这一点上，国内连锁零售公司恐怕有些望尘莫及。联华还尝试在配送中心搞“经过性物流”，即货到后不用储存，马上就分配出去。
除了提升技术控制成本之外，联华正在修炼的内功还包括钻营“场内经营”的真经，包括了商品正常销售、促销、广告、进场费、上架费、商品摆放管理、销售折扣、其他增值服务等等，这往往会极大地影响零售商的利润。目前，宝洁公司正在帮助联华做“场内经营”的培训，主要是商品管理、促销和“货架学问”，以帮助联华增强“场内经营”能力。
“我们也在学习外资零售公司的场内销售技巧，比如搞主题营销、增值服务、商品打折，以及创造温馨的气氛等等，这些小动作使我们能够吸引更多的顾客。”联华的一名员工告诉《今日东方》。
多元业态
在联华超市的经营领地不断延伸的同时，初步形成了四大业态：大卖场、标准店、便利店、食品加强型店。前三大业态分别采用世纪联华、联华便利和快客的品牌，而新出现的食品加强型店目前仍挂“联华超市”的店招，而没有打出独立的招牌。
现在，联华正在积极发展专业连锁店业务，这包括与复星集团合资的联华复星连锁药店，以及联华电子商务网站，而友谊股份旗下还有社区购物中心连锁店业态，这些都可能给联华带来尝试新业态的机会。
多元化的业态有助于联华在不同区域适应不同的消费人群，王宗南显然很清楚这一点。“大卖场是进军全国市场的最好业态”，王称，“单是大卖场就成了孤军，单个成本高；便利店虽小，但可以形成网点网络优势，扩大规模，降低成本；而标准和食品加强型超市又可以在生鲜食品方面形成特色。拓展外地市场，三条战线协同作战，绩效互补，反而比单业态更易成功。”这是联华超市公司总经理办公室副主任孙明的理解。
而且，“急切扩张增大了风险，所以多业态和大规模互补型模式所具有的扶持效应和降本效应能降低风险。”帕勒品牌研究中心总经理罗清启评价道。如果说首开生鲜食品加强型超市和电子商务网站，这些还都不能证明联华在经营多种业态上确实技高一筹之外，那么联华推出在今年上海推出50家折扣商店的计划，则无疑是一种具有“亲和力”举措。
“也许一般人看来，这只是联华超市的一个小动作，但是却意味着零售业态细分时代的到来，”清华大学经济学博士胡左浩称，“在这一点上，联华无疑是领先于对手的，但今后也不得不面临经营多种业态，战略上如何协调的尖锐问题。”
《今日东方》
