真正的全渠道营销并不是O2O，而应该是O2M，即“线下实体店+线上+移动终端”的运营模式。
2014年两会，企业转型、深化改革成为关键词。总理的政府工作报告提出，要增强内需拉动经济的主引擎作用，把消费作为扩大内需的主要着力点。由此，零售企业的转型成为社会关注的焦点。本版文章将以国美的战略转型为案例，展示企业在微观层面所做出的努力。
O2O战场硝烟迷漫，在中国大的零售产业格局中，曾经叱诧风云的国美已是一个渐行渐远的背影。
然而，势能却在背后默默裂变。当国内的零售企业们还在一边忍受亏损，一边讨论O2O的线上线下到底该如何构建、如何融合，如何做大数据和云计算的时候，国美却以其优异的年报业绩回答了一切。
2014年1月20日，国美电器发布的业绩盈喜显示，国美电器上市公司截至2013年全年盈利能力大幅攀升，多项零售核心指标均呈持续上升趋势；上市公司可比门店同比增长预期超过12%，综合毛利率预期超18%。而《中国经营报(微博)》记者从国美电器3月1日在北京举行的员工年会上获取的信息表明，国美电器集团(含上市约60%，非上市约40%)2013年全年共实现销售925亿元，同比提升14%，净利润14多亿元，而同店增长、综合毛利基本与上市公司的业绩盈喜报告一致。
只是，与众不同的是，国美把支撑其业绩的这套战略不再称为O2O，而是重新定义为“O2M全渠道零售战略”。2014年3月5日，国美电器总裁王俊洲、高级副总裁何阳青接受本报记者独家专访时，详细阐释了O2M全渠道零售商的战略设计及其背后逻辑。
1 国美新战略：做O2M全渠道零售商
这是一个基于对中国零售市场未来发展趋势的清晰判断而做出的决策。
王俊洲告诉记者，随着移动互联的快速发展，带来消费者行为碎片化的变化，这种变化直接导致消费者行为从选择渠道转变为选择价值。未来渠道更多表现在客户界面，而客户界面后面的核心则是价值平台。
由于顾客选择终端界面进出更加自由方便，停留在一个渠道一站式购买商品的机会越来越少，而能给消费者带来需求价值的专业性的渠道会不断增加。
目前大家所推崇的O2O模式，可以说是互联网时代的1.0版本，未来将会被2.0版本的O2M模式所替代，或者说O2M模式更加符合移动互联对PC端的冲击所带来购物行为的变化。
何阳青补充道：“现在大家都在提O2O模式，但是，看看目前市场上供应链及渠道界面终端的现状，虽然目前他们意识到做线下实体店的重要性，在布局线下方面有些动作，但要像国美、苏宁一样在全国开出几千家店铺却不大容易。所以，在移动互联网出现之后，以电商为代表的互联网企业做的不是O2O，而是单一的平台。”
“实际上，在中国零售市场上，无论是以线上为主体还是以线下为主体的零售商的O2O模式虽然谈得很多，但却缺少能够证明这一模式成功的案例，至少目前没有。”何阳青表示。
这恰恰正是国美的机会，在王俊洲看来，真正的全渠道零售商并不是O2O，而应该是O2M模式，即“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式，而O2M全渠道零售商要掌握的核心是“价值平台”。所谓的“价值平台”就是是否掌握和拥有开放式的供应链平台，这个供应链平台的核心价值在于采购能力、物流能力和IT能力。国美这几年虽然对外相对低调，但对内却非常高调的在建立“开放式供应链”这个决定零售核心竞争力的价值平台。2013年国美也用良好的业绩证明了打造供应链价值平台是支撑未来O2M模式的正确性和可行性。
值得注意的是，就在国美电器发布业绩快报后，国际投行高盛、花旗、瑞银纷纷发表研究报告，看好国美的经营策略。在高盛看来，国美盈利的关键在于差异化的市场转型。
高盛表示，“国美一直在努力提升供应链管理和商品销售能力，逐渐转变为全方位渠道零售商。有效的产品差异化及高利润产品的持续增长使得2013年第四季度毛利率超过18%，超出市场预期。”
王俊洲告诉记者，“基于消费者需求的不断变化，国美的战略一直在优化。在互联网的冲击下，我们确实存在着学习、调整、完善的过程。应该说，O2M全渠道零售商战略的确定让我们看到行业的未来。因此，我们决定调整公司未来的发展战略，从‘多渠道零售商’向‘全渠道零售商’的转变。”
翻开国美去年的战略发展规划，就能看到国美关于O2O的说法。就在2013年7月，国美制定未来三年“整合资源、战略至上”的发展战略时，O2O也被提上前所未有的高度。在这一战略中，国美确立了通过三年的时间，实现“线上线下融合的多渠道零售商”的目标。其战略重点在于通过一个后台(采购、物流网络、售后服务网络、会员、SAP信息系统)资源共享，来支撑线上线下互为销售的平台，实现O2O融合。
在王俊洲看来，互联网时代的精神在于开放、协同、共享、共赢，在于通过大数据的分析，充分满足不同渠道和不同客户群体的个性化需求。因此，国美对原确定的“线上线下融合的多渠道零售商”战略调整为“全渠道零售商”的战略，即O2M。
事实证明，这并不是一个简单地把移动终端放到全渠道里面的概、念炒作，因为O2M的前提需要强大的、充分满足终端界面和客户需求的价值链平台为基础。
2 借势最强供应链 打造价值平台 推动线上线下开放合作
按照国美做O2M“全渠道零售商”的战略设计，国美将在线上线下展开广泛协同性合作。在线下，除了国美自有的一级、二级门店之外，国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合作。在线上，除了国美在线的自营业务和平台业务之外，国美还将与社会化电商平台展开广泛合作，加上移动终端与线上、线下的紧密融合，一种新的O2M模式开始浮出水面。
目前，国美已经开启了与百货、地方大型超市的联营合作，比如超市方面，与北京物美、浙江联华的联营合作，百货方面与广州摩登百货和武汉国贸的合作。
以与摩登百货的合作为例，1月13日，国美集团旗下广州国美与摩登百货达成战略合作，摩登百货旗下卖场的电器类销售业务板块，将由广州国美营运，合作模式上则采用联营扣点的方式。未来国美加快速度推广这一模式。
对于这种合作模式，业内人士认为，国美一方面可以利用百货和超市现有的人流和场地，降低独立开店成本。另一方面，可以依托其强大的供应链管理获得额外利润。而百货和超市，能为其自身的客户群带来更加完整的品类需求和体验，这完全是一个协同双赢的商业合作模式。
而按照国美在线下的布局，今年国美计划在一线城市进一步优化网络布局，在核心商圈空白点进一步开店，而针对社区店和亏损门店将进一步关店。同时在二线、三线城市加大开店步伐，完善二级网络。2014年国美计划新开门店200家，关闭无战略意义的亏损店80家，全年实现门店正增长。
线上合作与线下合作的取意大致相同，都是要建立更加密集而有效的零售触角，形成开放式、覆盖广的终端界面，满足消费者更多的选择及便利性的需求。王俊洲告诉记者，“未来零售业的发展，线上线下将是共存模式，但从趋势上来看，地面店销售的增长会低于线上增长的速度，因为线下规模基数大于线上。而线上和移动终端的快速发展与模式的逐步成熟，也将分割线下更多的消费群体。所以，线上电商和移动互联的布局同样重要。”
国内知名电商研究机构中国电子商务研究中心发布的数据显示，2013年中国网络零售交易规模达18851亿元，同比增长42.8%，同时网络零售市场规模在社会消费品零售总额中的占比由6.3%上升为8.04%。
针对外界对国美在线的各种质疑，何阳青认为，国美在线的布局和针对电子商务未来发展的卡位策略清晰，之所以在此之前没有大力度发展，主要有两个原因：其一，国美一直在寻找电商可盈利的发展模式，目前亏损烧钱的模式并不健康，按现有同行模式快速发展是无法获取未来的；其二，国美在寻找支撑线上快速发展的价值平台，这个价值平台已经找到，目前是快速做大做强的时候。从竞争的角度，竞争的核心不在界面，而是在于是否拥有能为界面和消费者体验提供的价值平台，我们内部叫“供应链价值平台”。
2014年，国美要强化线上的销售业绩，除了国美在线的发力之外(今年将有大动作，请关注《中国经营报》后续报道)，还会采取开放、协同的方式与众多线上平台渠道合作。目前，国美已在天猫上开店，接下来还会与其他平台的互联网渠道进行深度合作。
需要说明的是，国美之所以敢于制定并提出这样一种全渠道开放共赢的合作策略，正是基于国美差异化的竞争策略及业界所称的强大的供应链管理体系。“我们的采购成本可以做到业内最低，同时在全国各地有完善的物流基地，加上我们目前拥有全世界最先进的零售IT系统以及大数据中心对于消费者需求的趋势把握，可以在产业链形成互利共赢的有效合作。”何阳青表示。
需要说明的是，国美之所以敢于制定并提出这样一种全渠道开放共赢的合作策略，正是基于国美差异化的竞争策略及业界所称的强大的供应链管理体系。“我们的采购成本可以做到业内最低，同时在全国各地有完善的物流基地，加上我们目前拥有全世界最先进的零售IT系统以及大数据中心对于消费者需求的趋势把握，可以在产业链形成互利共赢的有效合作。”何阳青表示。
国际投行瑞银就表示，“在供应链方面，国美旨在加速库存周转率及提高实体店的‘订单满足率’，正在将其物流模式从基于城市转变为基于区域，并把物流效率做到最高，体现了其差异化的市场转型。”
而据记者了解，在过去三年内，国美为打造这一供应链体系曾经投入了大量的人力、物力，并聘请全球著名咨询机构麦肯锡进行设计和规划，苦练内功，这也是过去几年来国美对外少于发声的原因之一。
按照国美的战略设计，供应链是将原只为自身渠道服务的封闭式供应链平台，调整为开放的供应链平台，该平台不仅满足线上线下的自营需求，同时满足对线上+线下+移动终端+其他社会化渠道的需求。
王俊洲告诉记者，“支撑这一战略的核心在于能否在开放式的供应链价值平台上做大做强”。
显然，在当前中国的零售产业格局中，这将是一个更加开放、协同、共赢的模式，是对互联网思维的真正理解。
