当越来越多的零售企业在O2O模式的激励之下，登上放量销售的战车，他们通常能向投资人描述的是企业的未来，而不是现在。
与这些企业不同的是，国美向投资人展示的是一个现实盈利的图景。在面向未来的O2M全渠道零售商战略框架下，国美找到了实现零售产业可持续盈利的关键点：即“回归零售业本质，切实满足消费者需求”。
2014年3月20日，国美电器在香港发布“2013年财报”显示，2013年，国美电器实现营业收入564.01亿元，利润达到8.92亿元，同比增长222.5%。按照国美上市公司仅约为其整体规模（上市+非上市）60%左右，以此推算，国美2013年实现营业收入将达925亿元，与2012年同比增长14%。
其中，根据《中国经营报》记者获得数据显示， 2013财年，国美整体实现毛利166亿元，综合毛利率达到18.4%，净利润更是达到14.3亿元，远远超过同行业企业。
对此，国美电器总裁王俊洲告诉记者，“业绩报告折射出了国美战略的正确性。2014年，国美将进一步夯实具备显著竞争优势的供应链体系，打造企业高速成长的能力。”
国美高毛利之源
2013年，国美毛利率达18.4%，同行业竞争企业只有14.74%。在普遍以低价抢占用户的时代，国美如何创造出如此高的毛利率成为关注焦点。
按照国美的逻辑，战略的根本点在于不断满足消费者的需求。而分析消费者的需求不外乎两点：一是商品好，即质量要好，品牌、规格要全；二要价格便宜。说白了，就是要做到质优价廉。在质优价廉的前提下追求企业的合理利润。
这是一个说起来容易、做起来难的事情，考验着企业整体的运营能力。“要满足质优价廉，企业需要做到两点，一方面，企业在经营上选择商品的能力要比较强，另一方面，企业要与供应商的关系比较近。”王俊洲告诉记者。
在王俊洲看来，企业选择商品的能力直接决定着企业的库存管理水平，而库存又跟成本、利润密切相关。“库存管理的水平直接决定着企业的存货积压，而存货积压往往导致降价损失，库存管理的好，积压少，降价因素小，企业的毛利率就高。如果库存管理得不好甚至无效，导致大量产品积压，往往就会导致大量的跌价损失，最终导致毛利率下降。”
事实上，过去一年，国美创造了历史上最小的存货积压，库存周转天数降至61天，比以前减少13天，远远低于同行业水平，这得益于国美消费者本位的思考以及对于大数据的运用。即通过大数据挖掘，了解并分析消费者对哪些品牌的产品、哪些规格段的产品，哪些价位的产品更感兴趣，这些分析数据直接导向前台的运营过程，并影响整体采购决策。
2013年，国美成立了由30人组成的大数据运营中心，由国美副总裁何阳青直接带队，为国美决策提供趋势分析和数据支持。用何阳青的话说，大数据运营中心的目标就是要让国美27年来积累的大量数据真正创造经营价值，实现由“数据大”向“大数据”的转化。
据何阳青透露，大数据对于国美商品选择及采购决策的影响，不仅仅体现在库存管理及成本控制方面，它同时也帮助国美更好地建立了差异化的产品策略，打造竞争对手所没有的高品质产品，进而实现高利润。
比如，在国美销售的商品中，有两类产品，一类产品被称为“一步到位价”商品，这些产品是国美根据对消费者需求的分析，从所有工厂生产的品牌中，挑出一些款式、型号进行定制生产，由国美基于对用户心理价位的判断进行定价。这些产品要么薄利多销，要么会给店铺带来大量人气。
还有一类产品被国美称为“自有品牌”商品，比如三洋、伊莱克斯等，国美会参与到这类产品的生产、研发甚至是原材料采购的环节，这样企业一方面可以进行全过程的成本控制，对于商品有足够的控制权，另一方面也提升了企业商品的竞争力，打造了企业差异化的竞争实力和随行就市的能力，这也是企业获得高毛利的重要源泉。
开放的供应链平台
事实上，在高毛利背后，国美打造的是一个可持续盈利的开放的供应链平台。
“此前一直有人在质疑我们在电子商务方面发力不够，殊不知，电子商务更核心的内容在于整个供应链基础架构的设计，而不仅仅是前端。这个基础架构好了，才能盖更高层的大楼，才能打造企业可持续的盈利能力，否则就只能在某一个维度内进行改造。”王俊洲表示。
也正是基于这一认识，国美从2011年开始发力供应链的优化，从采购、IT、物流三个维度进行结构性打通。而2013年财报的优异业绩则是供应链优化的结构。
一组数据似乎很能说明问题，2013年，国美的收入增长率达到10.4%，但同行业竞争企业的收入增长率只有7.19%；2013年，国美同店增长率高达13.7%，而同行业竞争企业只有6.4%；2013年，国美毛利率达18.4%，同行业竞争企业只有14.74%。
“同店增长是零售企业的一个核心指标，它意味着2012年国美每个店有100个顾客的话，到了2013年，每个店的顾客数增加到了137人。顾客增加，对零售企业来说往往是定价偏低，吸引了顾客，但值得注意的是，定价低的情况下，国美还能实现远高同行的毛利率，这是供应链在起作用，我们用几年时间沉下心来打造了一个低成本、高效率的供应链。”王俊洲解释说。
以采购为例，零售企业与供应商传统的交易方式是供应商生产什么就卖什么，零售企业赚的是流水倒扣，对定价、库存不承担责任，供应商决定并左右着渠道的竞争力，零售企业的核心只是物业场所，店多、规模大是竞争力，所以那是零售商跑马圈地的年代。现在，国美与零售商的关系正在发生改变，国美开始大范围采用“差异化商品”的方式，全面介入并管理订单、零售价、库存、物流的全过程。
正是这种改变，让国美的库存周转天数持续下降。在王俊洲看来，这个采购平台如果没有建立起来的话，无论线上电子商务，还是线下店面，最终就只能打价格战，而这无异于企业的自杀行为。
王俊洲表示，“目前差异化商品占到国美全部商品的30%，未来这一类商品所占的比例还会进一步扩大，到2017年达到50%的水平。”
而在IT方面，国美从2011年开始进行了基于未来供应链运营商业模式的系统设计，用王俊洲的话说，是进行基础蓝图架构的搭建，这个架构搭建直接决定着企业未来的成长空间。在2012年，国美用9个月的时间完成了30万员工的使用培训，并在2012年下半年到2013年上半年开发了基于客户端、供应商端及内部管理端的软件平台，从而打造了企业开放式运营平台。
在物流方面，国美也正在发力。据王俊洲透露，“依托国美分布于全国的8大区域物流仓储，428个城市配送仓库，1585个城市配送点，国美正在打造‘精准送货’以及‘送安同步’物流体系，前者是要满足客户在配送时间上的需求，左右不能超过客户指定时间一个小时，后者则要解决目前国内电器，尤其是大件电器配送过程中配送、安装分离的现状。”
据了解，“送安同步”，目前国内所有的零售企业都无法做到，而“精准送货”则需要企业在全国范围内的城市拥有这样的物流中心，同样也是竞争企业难以企及的方面。而国美则已在去年陆续推出这些服务，2014年将加速在全国范围内的推广，不断提高整体物流配送的门槛。
“我们不但要打造一个低价的标杆，还要打造一个物流服务的标杆，我们此前没有过早地跑到前端去，就是在夯实这些基础，在此基础之上，未来的2014、2015年，国美将发力电子商务。”
全网之战已经打响
按照王俊洲的披露，国美的战略路径正变得越来越清晰，即在低成本、高效率的供应链平台上，全力打造O2M全渠道零售商战略。其战略的要点，也是国美电子商务区别同行的差异，就是将原只为自身渠道服务的封闭式供应链平台，调整为向社会开放的供应链平台，该平台将不仅满足线上线下的自营需求，同时满足对线上+线下+移动终端+其它社会化渠道的需求。
这种差异体现在终端方面，即国美将不只拥有自身线上线下自营平台，它还将以更加开放、协同、共赢的模式，融合线下的百货、超市、地方连锁等和线上如天猫、亚马逊、易逊等互联网渠道，采取联营、供货的方式，形成线上+线下+移动终端+其他社会化渠道的全渠道共享平台。
同时，锁定满足消费者需求的核心战略，正在帮助国美赢得消费者的更高认知。
事实上，除了2013年的数据，2013年第四季度的数据更值得关注。就在这一季，国美的收入增长率达到了17.6%，而同行业竞争企业的收入增长率为负的2.45%；国美的同店增长达到17.5%，同行业竞争企业的同店增长却只有1%；国美的毛利率高达19.35%，同行业竞争企业的毛利率却只有14.35%；国美的净昨达到2.1%，同行业竞争企业的净利是负的1.03%。
在王俊洲看来，2013年的全年财报只是一个平均值，但2013年第四季度的财务指标则代表了一种趋势，从二、三、四季度财报的数据，国美一直呈现一种上升的趋势。而这种趋势在2014年将继续强化，与竞争对手的差距也将进一步拉开。
何阳青则告诉记者，“业绩报告折射出国美战略的正确性，考验了企业对零售业核心本质的把握能力。同时，数据背后也透露出消费者层面的取向，同店增长则是最好的证明。”
如今，全网之战已经打响，正如国美宣传片所提到了“从领先到低谷到再现锋芒”，国美正通过改变重塑行业的领先地位，打造基于未来可持续发展的“赢”战略。
