融绿平台发力，深耕上海助推业绩增幅61%
根据融创中国年报显示，截至2013年底，融创中国实现合同销售金额508.3亿元，同比增幅达到61%，销售目标完成度达到113%。合约销售金额更是达到547.3亿元，同比增幅为54%，标杆企业之中仅次于碧桂园，成为2013年业绩增速最迅猛的大中型房企之一。
融创业绩大幅度增长，融绿平台的发力，特别是上海市场的贡献尤为突出。2013年，融创中国借劣融绿平台在上海地区共计新增92.58万方土储，占总新增土储的13.2%，销售金额121亿元，排名上海区域第三。先后收购丰盛皇朝（盛世滨江）和香溢花城两个项目，快速投入市场取得亮丽的销售成绩。根据CRIC系统数据显示，融绿上海项目在“金九银十”期间销售额接连完成新突破，两个月的合计销售额达到36.2亿元，几乎等同于前8个月的总销售额。而随后11月份更是完成销售额25亿元，创造了融创在上海销售业绩的新高。
融创中国2013年上海区域月度业绩表现
无论是土地市场上积极的表现，还是销售业绩方面火热的势头，融创中国借劣融绿这个平台，从2012年顺利打开上海市场，到现在赚得“盆满钵满”，企业逐渐深化“聚焦上海，深耕苏南”的趋势已相当明显，也成为整体业绩增长重要的砝码。
联手拿地合作运营，增强抗风险能力
2013年，融创新增土地储备957.1万平方米，企业在绿城合作深耕上海及苏南的同时，不其他企业合作拿地的力度大幅增加。根据年报显示，融创新增19幅地块中，15幅为合作项目共计576.5万方， 占总量的82%； 19幅地块中融创中国的权益对价仅268.62亿元，占投资总额的50%；同时通过大幅收购项目提升整体周转效率，共计收购7个项目合计185.6万方，其中6个项目为合作开发，且多依靠双方、甚至三方合作迚行运营管理，而其中多个项目则多以融创为主导方，以保证企业在项目运营中的决策权。
如此一来，企业一方面通过引入葛洲坝、天房等央企和国企来合作地块开发，实现彼此之间形成资源互补， 保证项目回报；另一方面，从开发周期角度考虑， 收购项目合作运营也为企业节省了前期运作费用，为融创一贯追求的高周转提供保障，项目亦可以迅速投入市场实现快速高效的资金回笼。
“地王”地块抬高售价，受市场波动影响略大
企业账面毛利率水平虽然下跌3个百分点至23.3%，但若剔除物业公允值重新计量的影响，毛利率水平则达到31.4%(2012年34.7%), 若同时扣除绿城合营项目的影响，融创毛利率可达37.2%的水平，表现良好。但是，企业京津连拿“地王”的表现，加大了企业未来毛利率水平增长的不确定性。
融创在13年9月和11月接连在北京、天津拿下三幅“地王”地块，其中北京农展馆地块和天津手表厂地块均因为楼板价过高受到业内一片非议。 然而，土地单价过高必定会使得项目售价处于高位，高价项目抗风险能力较低，一旦市场出现波劢，项目利润极可能受到影响。
7月封盘的无锡绿城蠡湖香樟园便是前车之鉴，孙宏斌对此直呼“卖亏了”。该项目地块乃是2009年的绿城以5600元/平米代价购入的无锡单价地王地块，根据孙宏斌本人透露该项目楼面价，加上建安成本，再加上精装修的成本总和超过1.7万元/平米，而香樟园封盘前的售价也仅仅是1.7-1.8万元/平米，项目低利润导致其封盘停售，以待更高价二度入市。
融创中国2013年各项“地王”表现
货值充足保证业绩完成度，部分高存量城市或存风险
2014年，融创销售目标650亿元，同比增长28%。而企业全年可售货量51个项目共计1235亿元，按此计算企业计划销售去化率为53%（基本不去年56%的去化率相当）。按照13年单项目产能14.8亿元，可达到754.8亿元销售。对比来看，企业销售目标设定较为谨慎。
融创中国2013年底土地储备总量达到2246万平方米，分布于京津沪渝杭五大区域共计66个项目，土地储备货值达到约4000亿元，基本上奠定了未来融创的业绩增长。比起同等规模的房企, 融创的业绩增长也显得更有把握, 未来需加强在营运上的管理以及成本的控制,1000亿指日可待。
而值得注意的是， 融创在杭州、无锡和常州三地的投资存在一定风险，其主要原因是这些城市供应量过大本地消化能力丌足，导致市场存量居高丌下，消化周期过长，提升投资风险。 据统计， 融创在杭州、 无锡和常州的存量分别占公司总量的4% （95.3万平方米）、 15%（383.8万平方米）和5%（131.9万平方米）。而同时，无锡和常州这样的城市由于本地中高端需求较为薄弱，同时由于城市自身对外来人口的吸附能力也较为有限，未来中高端需求的增长难度较大，对于融创项目而言销售难度较大。
企业管控体系升级，注重成本和流程管理
2013年，企业管控体系得到升级。为了保证企业风险可控，企业项目操作管理决策体系迚一步细化。在获取项目后，确立“5-9-12-15-30”的项目操作基本指标要求。而在项目操作过程，集团、区域公司、项目公司实现三级管控。集团层面重点管控项目中的21个关键节点，包括方案阶段目标成本、目标成本审批、目标成本调整、开盘前价格和资源审批等，且对重点项目的建筑方案评审、示范区样板间验收、交付样板及工艺样板评审、项目以作回顾和总结等4个节点迚行管控；区域公司重点管控39个关键节点，项目公司负责全面具体工作。
