如今都是千亿时代了，过百亿已经不是新闻，但对绝大多数中小开发商而言，百亿仍是个难以越过的门槛。百亿确实是个门槛，房地产本身是个资源整合型行业，百亿之前，都是你去整合资源，好累，而百亿之后，却是资源来主动找你……而这就是百亿门槛，那么，中小房企又该如何跃过百亿龙门？这是本篇文章的出发点。
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回答上述问题肯定非常难，很多房企停留在60亿就怎么也上不去了，富力李思廉也会所自己停留在300亿也是横盘了好几年。那么本篇文章先不告诉你该怎么做？但希望整合2家企业，尤其是刚过了百亿门槛的两家标杆企业总裁的想法和做法，来供各位中小型房企总裁参考。看能否从战略层面、企业经营层面的整体视角去解读百亿之道。
阳光城，是一家用2年时间实现了业绩从20亿到200亿的转变，这个就太狠了，作为百亿门槛的“过来人”，其CEO陈凯如何看成长型房企如何快速做大了？他认为作为老板、总裁层面要从4大方面去思考问题。
第一，必须有清晰的战略
不能人云亦云，什么都做，什么城市都进，一定是在差异化的战略里面求生存、求发展，若是没有清晰的战略和差异化的战略，快速成长就很难；
第二，要精准的投资
大企业有70个，甚至80个项目，如果牺牲3-5个项目，对他们没有影响，而成长型的企业一共十多个项目，亏两个的话，那么财务报表数据就很难看了，投资不准确，就会在一两个项目上就牺牲了；
第三，要坚持高周转
一个企业如果想成长，一定要快，快是一个企业真正运营管理的核心，如果做不到高周转，是无法快速成长的，尤其是高端市场容量极其有限，所以做大聚焦主流刚需市场的话，可能更需要的是“货如轮转”，转的快，资产滚动的就快，规模做大的也就快了。
第四，能不能招到合适的人，留住他们很关键。
现在人才流动性越来越大，一些所谓的明星企业培养一些职业经理人，能不能在成长型企业得到生存而且发展，这是很大的难题，这些人才在原来的各自企业里面都有过成功和辉煌。但成功是他个人的成功还是组织的成功是两回事。
作为一个企业来讲，提供一个很好的平台给一些职业经理人，他们在一个平台成长完后，再回到一个成长的平台，也许是一个快乐的事，但是企业怎么留住他们，发挥他们的力量，肯定是一个非常大的难题。
那么，阳光城自己是怎么做的了？
轻松越过百亿门槛的阳光城，陈凯怎么回看自己的成功秘诀了？尤其是阳光城是如何实现20亿到200亿的快速蝶变了？核心有以下四点。姑且当做是成功后的总结吧！
一、战略做“减法”
面向未来，阳光城强调战略有所聚焦，什么都做，什么城市都进，可能什么都做不好，万科做这么大了也没做旅游地产、养老地产，而反过来，战略聚焦才能专业化，才能更快打造竞争力。陈凯经常说的是：“地产企业做战略就是要解决三个问题，即进哪些地区、做什么产品、用什么人才的问题。”
由于现阶段阳光城资源能力有限，因此战略必须高度聚焦，这就要求，第一阳光城做纯粹地产，别精力分散；第二聚焦几个精选的城市，并拉长产品线以支撑深耕，第三就是重视用人，选对人，用好人，留住人。做到这三点，阳光城未来继续做大、冲刺500亿就指日可待了。”
二、红海差异化
中国房地产市场有10万亿容量，每家企业都有自己的路，阳光城并不否认别人做得很好，但阳光城未必要和别人一样。对此，阳光城中长期聚焦福州、厦门、上海、西安这四个城市，坚持“区域聚焦、深耕发展”的差异化战略。
在战略落地，阳光城也推行的“5+1”战略模型，成就了他的独特谋略。其中5是指推行以“高周转+低成本”的运营策略；以“丰富产品线+精选城市”的定位策略；以“扁平化+青年近卫军”的团队建设策略；以“股+债”的多元融资策略；以“信息对称+评价到位”的管理策略。而1指“简单透明、结果导向、同甘共苦”则是支撑5的策略的文化。
三、老板大度放权
阳光城股东要求把做大规模列为第一目标，好，那我们就要有所放弃，打比方说以前产品精制要求我们要做到95分，那我现在为了规模把精致度放到85分行不行？净利润率以前25个点，那我现在20个点可不可以？所以这一点，一定要提前在投资人、老板和职业经理人之间达成共识，要不然，你后期会很痛苦，因为老板会经常找你，你这个项目都不挣钱，干脆停下来吧；甚至有老板说，你这个项目赚少了点，再捂个两年，给我捂到三万多，现在卖两万我不解恨……如此职业经理人就没法开展工作。
阳光城董事长是归国华侨，投资了很多产业，在公司治理上他推崇三权鼎立，即董事会干董事会的，管理层干管理层的事，监事会干监事会的事，这种境界在以家族企业闻名于世的福建企业界很是少见。也因为此，阳光城少有的实现了职业经理担纲管理，大股东代表推举董事会和监事会的格局。具体在陈凯加盟阳光城后，董事会就在投资、运营、销售、定价各个环节基本上给予了管理层非常大的授权。与规模相当的同行相比，作为空降CEO，总裁陈凯有权直接取舍一块地的投资、有权审批更大金额的支付。当然，阳光城也有与董事会沟通汇报的机制，规定了什么要向董事会汇报，比如公司战略调整、关键人才变更、重大金额审批等。
四、向决策者要“执行力”
世界500强的成功经验告诉我们：一个企业的成功5%取决于战略的正确，而95%取决于战略的落地和执行。在陈凯看来：“执行力不是喊出来的，也不是靠胆量，不能说执行力要高，就让一个本来百米就跑15秒的人，必须跑到9秒9，人是有极限的，不可能啊；做一个样板房，比如45天才能做完，你说拼了，15天拿下，能这么做吗，肯定是干不出来，所以执行力更考验管理者和决策者。”
阳光城提升执行力，核心就在于提升决策者、领导者给下属提供的执行力空间、资源和方法。比如，当你强调一个战略与目标的同时，一定要给这个团队清晰的执行方法。你要求下面做到100亿，就得告诉下面做到100亿的方法，要匹配什么资源，这才叫执行力。
因此，执行力不是对下属员工的要求，而反而是对高管的要求。
