两年过去了，马嘉樑这个沉默而强硬的男人看上去并没有什么太大的变化。但是就是在这平静的后面，马嘉樑对苏果的管理模式进行了翻天覆地的实质性改变。跳出传统的精细化管理再加上军规一般的执行力，让这个企业焕发出更加强大的生命力，而凭借的手段是马嘉樑更甚于以往的铁腕和投入。
今年，苏果内部从上到下都处于一种一级备战状态。尽管经过两年的阻击，外资在宁的扩张速度几乎处于停滞，但这并没有让马嘉樑松口气，也没有让他跑去度假岛度个假。5月份，马嘉樑提出了第一个八个一批，对企业内部进行自上而下的梳理，7月份是第二个八个一批。接着，发布苏果5年战略中也触及到了最为敏感的人事变动和员工待遇问题。显然今年的改革对于苏果来说是彻底而又深入骨髓的，但同时也仅仅是个开始。
注：八个一批：奖励一批、通报一批、免职一批、降职一批、实训一批、升职一批、培养一批、调离一批。
八个一批
治军铁证雷霆执行
自华润控股苏果以后，马嘉樑的身份转变为一个名副其实的职业经理人。出于对马嘉樑以及他所带领的管理团队的信任，华润并未派驻一兵一卒，甚至财务大权也都并未过问，这在许多被收购的企业当中，几乎是不可能发生的事。
这种巨大的信任其实也给了马嘉樑很大的信心。也为马嘉樑今年5年战略中关于人事改革的论述埋下了伏笔。而这之前，马嘉樑通过两次八个一批对企业的用人制度进行了最大程度的解释：那就是奖罚分明，拒绝吃大锅饭。
马嘉樑认为，这一点对企业来说尤其重要，对一个传统企业来说，提高人的积极性，整顿工作作风是看起来简单，做起来难的一件事，而现在已经到了非做不可的地步。
年初，年度干部员工大会上，马嘉樑对业绩好，能吃苦耐劳的干部进行了表扬，但是马认为仍旧有不少部门和门店观念落后，思路不清，方法旧化，业绩难有新的突破，为此，马嘉樑通过一个月的综合考评和考核，对所有员工和基层管理人员进行了八个一批的归类。并把名单全部公布出来。涉及范围之大，人数之多前所未有，一时间在企业内部造成很大震动。当然这其中也不乏老资格觉得脸上无光，但是这对于新引进的思想开放的年轻人来说，终于感受到了马嘉樑对他们的看重，也因此显得倍受鼓舞。
八个一批对调动员工和干部的积极性起到了很好的作用，苏果上上下下的工作氛围一下子浓厚起来。因为谁都知道，如果没有好的业绩表现，那么下一次公布的名单中可能就有自己的名字。对于八个一批的执行，马嘉樑也抱着这样一个宗旨，该奖的奖，该罚的罚，决不手软。这也是马嘉樑一贯的铁腕作风。
特别值得一提的是，在第一个八个一批通报一批的名单中，马嘉樑把自己的名字写在了第一个，通报的还有其他若干名高管人员，马嘉樑的理由是，通报一批主要是对总部中高层及相关职能部门工作延误，沟通不畅，指挥不力，服务不到位予以通报处罚。通报将触动一批人的利益，为了保证未来不犯错误或者少犯错误。
内培外引
注入新鲜中坚力量
其实，在这次八个一批之前，马在2002年已经开始对人的改革进行了相关的探索。
1996年1998年的创业过程中，由于在计算机设备、财务管理力量方面没有下足本钱，没有下足管理力量，造成了2001年省里五大厅局对省供销社以及包括苏果在内的所有直属公司进行了全面的审计，定论只有一条：企业管理、财务管理、门店管理一片混乱。
同时，由于管理层缺乏学习，钻研、创新意识，造成内部人才上不来，外部人才引不进，企业运作始终被传统习惯思维和落后的管理手段主宰，造成企业整体运作质量低下，销售增长停滞不前。据数据统计，2002年1月份同比只增长了18%。经济效益的增长难以承受费用增长所带来的压力。
而在那个时候，竞争对手对苏果也是不屑一顾，包括大学教授也认为苏果是一个国营企业的胚胎，难以脱胎换骨。
顶着这种外界的压力，2002年，马嘉樑在公司非常缺乏管理人才的情况下，采取了内培外引相结合的方式，成立了苏果连锁经营管理学校，之后，门店的管理水平也得到一定的提升。2002年下半年，苏果的股本结构发生了重大变化，企业由上市培育公司转成了新股东参股的有限责任公司，公司的大批创业者包括干部渊源也由此变成了职业经理人和雇佣人员，身份发生了根本性变化，能接受这种转变的人继续留在苏果工作，而不能适应这种体制的人则选择了离开。
对于马嘉樑来说，工作的重中之重就是引入新鲜血液，同时帮助员工和干部转变思想，适应新的现代化企业制度。体现工作上，那就是敢于创新，乐于奉献，充分发挥人的积极性。
2004年马嘉樑下了一个决定，大量招聘外资企业的管理人员加入到苏果，这些人有台资的，也有外资的，由于马嘉樑开出的优厚待遇给纷纷向苏果伸出了橄榄枝，苏果的管理队伍一下子壮大起来，对于这些人，马嘉樑有节奏，有选择的分派到一些门店担任管理工作，避免引起原有管理层的联合抵制。
在接下来的和外资超市的激战中，凭借着苏果人的勤奋和马嘉樑的创新精神，创造的蜂窝战术对外资起到了很好的制衡，使得外资超市在宁扩张的步伐一下子慢了下来。到目前为止，除了家乐福在大行宫开了二店之外，其它如欧尚、沃尔玛、易初莲花等原来宣布的二店计划均未有进展。而苏果的扩张计划却还是在稳步发展，除了控制南京市场之外，在苏皖市场也掌握了话语权。
但是尽管在市场上占据了绝对优势，同时管理上的原有漏洞也随着扩张的脚步渐渐呈现出来。如何达到规模又经济的最佳运营状态呢？这对于马嘉樑和他现有的管理团队来说是一个很大的问题。因为国有传统企业出身的管理者对于现在企业的管理制度并不能一下子就熟练参透，这和领导者的个人能力没有太大关联，而是一种历史性的缺陷。
有没有现成的模式可遵循？答案是没有。
幸运的是，控股方华润给了一个苏果学习的机会。华润作为一个国资委投资的港资公司，它在现代经营管理理念、手段和方法，包括管理意识和经营意识方面都是一流的。每次董事会，华润总经理宋林都要询问企业运作过程中的基本控制点，如企业运作中任何一项费用所占销售额的比重等。
而这些问题所体现出来的现代化管理方式都是苏果从上到下所欠缺的。于是，马嘉樑组织中高层管理人员进行MBA课程的学习，试图从理论和实际工作两方面尽快提升人的管理水平。
更新换代
管理层自我否定
2006年，此时的马嘉樑已经对现代企业管理有了深入的了解和认识，再加上他本人的敏而好学，也逐渐形成了强烈的的带有马氏色彩的管理风格。
马嘉樑说要么做弄潮儿，要么就做淘汰者。
在马嘉樑今年公布的5年战略中，有一条关于高层团队更新换代的规定成为苏果有史以来为敏感的一次人事改革。规定这样写道，积极推行公司高层团队的更新换代。2007年由现在的8人减为7人，2008年7人减为5人，引进或提拔2人，2009年继续精简1人，引进或提拔1人，2010年再精简1人，引进或提拔1人。也就是说，到2010年，苏果由2006年的8人高层管理团队精简5人，留任3人，引进提拔充实4人，基本完成新老新老苏果团队的交替。同时采取公开的方法进行评议和裁定，并上报董事会。
进一步强化中层一级干部的建设。2006年底以前，引进或提拔执行总监一人，副执行总监2人，2007年更新换代原执行总监和副执行总监各2人，引进、培养和提拔执行总监3人，副执行总监4人，2008年，更新换代原执行总监和副执行总监各3 人，引进、培养和提拔执行总监和副执行总监各4人，2009年，更新换代原执行总监和副执行总监各3人，引进、培养和提拔执行总监和副执行总监各4人，2010年，更新换代原执行总监和副执行总监各3人，引进、培养和提拔执行总监和副执行总监各3人，基本完成中层一级干部的更新换代。
这条规定是马嘉樑亲自起草的的，才是负责该规定执行到底的人。在2005年的一次采访中，马嘉樑在对记者谈到企业管理这个问题时，曾好几次提到人的问题。当时，马嘉樑的内培外引工作已经做到了比较深入的地步，有所长的年轻管理人员纷纷被安排到相应的岗位接受考验。
但是，让记者印象深刻的是，马嘉樑在那次交谈中意味深长的说，一天不进行高层的人事改革，苏果就不可能实现管理体制的彻底变革。人事改革的难度在企业管理中是最大的，也是最为敏感的，马嘉樑也意识到这一点。所以，马嘉樑采取了这样一个循序渐进的方式逐步换血，既避免了冲突混乱，同时也是对表现不尽如人意的一些现有管理层的一个警示。再加上八个一批有了一个很好的开端，因此，对于高层人事改革的规定还没有引起所有高层的反对。
而外界猜测的另一个原因则是，马嘉樑的做事风格决定了这次改革必定是言出必行，出于对马的敬畏心理，即使有少数反对声音也会被忽略掉。尽管是一次人事改革，但这对苏果以及马嘉樑来说，并不仅仅是一次简单的改革，而是自上而下的一次自我否定，否定过去的成绩，开创新的苏果模式，并以此激励不断进步。
（来源：江南时报 程杰）
