万达出书了。
起初，中国商业地产联盟秘书长王永平以为万达集团(廊坊万达广场) 董事长王健林出版传记，要写创富历程。出乎意料的却是收到两本教材式的书籍。
王健林不顾内部反对，坚持要展示“干货”，让一些企业避免走弯路。内部人士认为，知识被人学走了，会培养竞争对手，但王健林觉得，只因为书的公开发行，就失去了竞争力，就不是真正的万达。
3月30日，在一场专家研讨会上，王永平指出，这些规范对于其它公司来说，既可以学得会，也学不会。初学者可以直接拿来用，但有些成功永远无法复制。
万达的军事化管理作风也从书中可窥一斑。120余万字的规范，落到实处需要强大的执行力。而在一些管理专家的眼中，这亦可能是潜在的风险和隐患。
不能触碰的红线
在王健林看来，企业发展的不同阶段有不同的工作重点，企业家要善于抓主要矛盾，小企业看技术。中型企业看人才，大企业看管理、看风险控制能力。企业规模达到千亿级别，风险控制必须成为企业管理的核心。企业大了就输不起了，也折腾不起了。
基于20多年开发建设经验积累，万达建设了一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前，会发出预警。如同交通信号灯，呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯，既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。
万达集团靠其强大的执行力赢得了政府的支持。如广东白云万达广场，从土地摘牌到开业建设周期只有11个月，该项目建筑面积40多万平方米，2009年11月土地摘牌，但由于政府未如期完成拆迁，实际交地日延至2010年4月底，工期十分严峻。但靠执行力，分解任务计划，最终在2010年广州亚运会期间实现开业。
“万达就是这样，谁完不成任务谁就够呛，不一定还能在原来的位置上做。”王健林曾经在内部会议上说。万达考核高管有多个指标，最核心的是业绩指标，靠业绩说话。
万达集团对各地一把手有强制要求，一年不达标还可以保留，连续两年不达标就坚决调整，不管这个人的资历、能力如何。“即使万达能原谅你，市场能原谅万达吗？”王健林反问。2008年曾对南昌项目班子进行调整，因为业绩排在集团倒数第一。换人后，业绩转好。
书中未透露的细节是，比起员工执行力，王健林更看重的是万达腐败问题，处理最严的也是腐败事件。几乎每年年会，王健林都会强调这个问题。对于一些腐败的员工，他坚持不仅要开除，甚至要移送至司法机关。
曾有万达北方区一位总裁助理，刚提拔不到半年，安排做万达的重点工程。经常跟几家施工单位打麻将赢钱，结果白天上不了班，连续两个月出勤率不足50%。集团发现问题后，马上开除。被开除的那位总裁助理，税后年收入至少几百万，股权值2000万。假如万达上市，价值还会翻倍。
王健林宣布，将自己的九成资产捐出来做慈善基金，还要把自己的股权拿出来分给万达总经理级的高管。
“如果万达的员工退休后还靠退休金过活，就是万达企业和我本人的失败。希望大家在万达工作期间，解决后顾之忧，并且收入是阳光的。”他说。
