禹来董事长诠释“天河城模式

天河城广场和天河城概述

　　天河城广场由天河城、49层的写字楼（东塔）和39层的公寓式酒店（西塔）三幢建筑物呈品字型组合而成，总占地面积4.4万平方米，总建筑面积34万平方米。天河城是天河城首期工程，地面7层，地下3层，建筑面积16万平方米。其中8层为商业经营场地，约10万平方米。地下两层停车场，可停放上千辆汽车。天河城总投资约12亿元人民币。
　　天河城1992年8月18日奠基、11月18日动工兴建，1996年2月9日建成试业。这是一座规模宏大、功能齐全的现代型综合购物中心，集购物、游览、美食、娱乐、休闲、商务、广告、信息、展览、康体等多功能于一体，名符其实地“把北京路搬进了天河城广场”，在广州开创了一种全新的消费概念，把广州商业的发展提高到了一个新水平。
　　天河城集市民日常消费之大成，功能涵盖方方面面，规划设计上充分考虑了大型购物中心的特点和市民消费的视觉感受和消费心理。定位于中高档，因此不仅设计精良、布局考究，而且装饰豪华、设备先进。气派的中庭、富丽的大堂、大理石地面、铝扣板天花、汉白玉包柱以及森林绿大理石和蜂窝铝板的外墙，代表着当时较高的装修水平。同时，天河城内拥有一流的“硬件”：4台各2000冷吨和1台1000冷吨的目前国内最大的美国开利空调机组，62部日本三菱手扶电梯和28部垂直电梯，2000门容量的日本NEC程控电话系统和英国全自动的消防保安系统。

　　天河城全部实行租赁经营。1996年2月9日试业不久，国内租赁市场便步入萧条期，但天河城却逆市而上，开业率和租金收入逐年大幅度上升。出租率1998年底已达97%，基本实现全城开业。租金收入每年以两位数的增长率提高。入场经营租户超过300家，包括天河城百货（即原天贸南大）和吉之岛天贸两家大型百货公司，有专卖店、精品屋等众多时尚品牌，有宜家居、文化廊、电器行等专业市场，有美食坊（22个风味，900个座位）和中、西餐厅等美食天地，有游戏机中心、室内公园等游乐世界，有网球场、篮球场、游泳池等康体娱乐场所，还有银行、商务中心等设施。2000年开设了有25家铺位的国际国内名牌名店区—“时尚阁”。2003年4月25日飞扬影城开设了两间共800多个座位的电影院，2004年内计划再增加至5间。上述所有功能，均按设计要求和实际经营需要进行合理布局和不断的调整。

　　天河城的物业管理由天河城物业管理公司天河城管理中心负责。天河城试业前期，聘请了香港物业管理公司为顾问，1997年下半年起转为独立管理。目前管理中心有400多人。几年来管理素质不断提高，1998年引入ISO9002质量管理体系，并于同年12月获英国DNV公司证书。天河城物业管理已成为同行中的品牌，全国各地不少大型商厦邀请直接（或顾问）进行物业管理。

　　引子：天河城“战车”将开至全国

　　“谁说中国没有赚钱的MALL，至少天河城已进入了稳定赢利期”，天贸（集团）股份有限公司董事长禹来在采访中语出惊人，以天河城当年赢利秘笈一举粉碎了“中国MALL不赚钱”的结论。以8.4亿元股本金、举债9000万美金，建成了商场部分总造价达12亿元的天河城广场。经过十年发展后，天河城终于以稳健有序的租赁经营、细水长流的租金回报赢来了盈利曙光。根据天河城的经验，中国的购物中心完全有可能可以做得更成功。

　　作为国内购物中心运作成熟代表之一的天河城购物中心，其成功来自什么？广东天贸（集团）股份有限公司董事长禹来在总结中认为：天河城的成功前提是“没卖一寸地”，产权的统一令天河城能有一个好的经营环境；其次是天河城一直坚持MALL理念，从业态选择到商场布局都以MALL模式运作；还有就是拥有一支强有力的管理团队及核心领军人物；最后就是天河城从开业至今一直坚持以经营为目的，从经营中谋发展。

　　禹来董事长在采访中表示，现在天河城已经启动了MALL战略，今明两年珠三角地区以及省外中心城市将会看到更多“天河城”，在全国范围内力争在5到10年将天河城模式拷贝到10家左右。天河城未来一段时间将通过自建、与房地产开发商合作、并购现有购物中心改造为“天河城”等品牌输出方式进行MALL战略扩展，继续巩固、传播天河城品牌。为了加快天河城对外扩张计划，目前将采取四种方式展开“攻城战”：一是投资、管理与经营购物中心；二是收购购物中心或者收购可改造为购物中心的其它物业并实施管理与经营；三是租赁现有物业，管理与经营购物中心；四是以购物中心综合服务为核心业务的品牌输出管理。与此同时，天贸集团还在购物中心内整体承租、部分分租和单店承租三种方式发展天河城百货连锁店，在大型百货公司内或者是在繁华商圈内经营管理有独立门面的专业百货店。

　　解读：天河城模式

　　自建开发、产权统一
　　记者：MALL的巨大赢利前景是吸引无数开发商投身其中的最大诱惑，您认为作为一个赚钱的MALL需要具备哪些要素？
　　禹来：这牵涉到诸多因素。首先，选址是重中之重；其次，投资者是否有足够实力，反映在投资目标、资金实力和管理团队方面，必须对自己有很好的考量；其三，包括市场、规模、商户组合和收益在内的项目定位要考虑周全。
　　记者：对于外界统称的“天河城模式”，您如何诠释？
　　禹来：对MALL来说，从开业到运营是一个非常艰难的过程。而“天河城模式”即坚持自己建设开发，保证产权统一的前提下经营，我们将之总结为“一寸定律”，即“一寸不能卖，一分不能缺”。在漫长的“慢热”过程中，天河城也有过卖店铺以避免资金链断裂危机的时期，但最终母公司及时追加投资，保证天河城自有资金比例一直在50%以上；其次，天河城一直坚持MALL这一新型业态；其三，保证管理团队的强大和创新。

　　中国MALL短缺的是管理
　　记者：您认为是什么因素阻碍了中国MALL的良性发展？
　　禹来：中国MALL发展主要受观念、资金、管理三大瓶颈制约。一般认为资金是制约MALL发展的关键因素，因回收期动辄六七年，投资动辄一二十亿。而我认为，中国MALL发展资金并不短缺，短缺的是观念和管理。商业地产商主要通过内部经营管理和物业增值来达到赢利，而现今许多MALL投资商走的是卖铺的地产经营方式，导致在MALL建设初期屡屡忽略管理，以致身陷“一卖就死”的泥沼。
记者：您反复谈到“只租不售”原则，这是MALL良性发展的关键吗？
　　禹来：我不敢说它是良性发展的必备条件，但天河城一直坚持“只租不售”原则，这样我们可以根据实际情况调整租金。从开业至今，我们的租金收益增加了5.65倍，年均报酬率达到11.23%，终能迎来盈利的春天。此外，目前国外MALL还通常采用“出售返租”的资金回收方式，即MALL建成后就以类似于信托的形式卖给租赁公司或是某些基金，然后再返租回来。但在国内，由于资本环境等多方面因素，出售即是卖给分散的自然人。中国的多业权方式由于租金最大化的目的而变得难以组合，从而增大了管理的难度。
　　MALL热在于布局不合理
　　记者：怎样看待珠三角MALL现状以及今年以来国家连续彻查MALL热？
　　禹来：珠三角MALL的发展在两个层面上不太理想：一是产业布局不理想；二是规模数量上不理想。今年针对MALL的发展现状国家先后进行了三次调查，并将其列入宏观调控行业之一，这对MALL的良性发展非常必要。我认为，MALL热并不是自身行业过热、数量过多，而是产业布局不合理的问题。应该说，MALL业态生命力强，且是一种固定资产投资和土地附租物连在一起的投资形态，相对外资而言，本地企业占非常大的优势。
　　记者：您认为应从哪些方面规范MALL？
　　禹来：现今MALL行业发展不规范，主要体现在：借MALL之名义圈地、MALL布局不符合当地经济发展规律。目前，国家主要是从银行贷款安全和土地使用上来对MALL加强宏观调控，防止其走上当年“高尔夫球场”发展之路。我认为，除宏观调控外，国家可通过要求MALL开发商自有资金占有比例以及MALL不能拆零卖等方式，有效遏制MALL投资热，MALL投资商自然会把重点放在MALL经营上。

鸣谢：南方都市报、信息时报