酒店业绩增涨与降幅大小某种程度反映着企业应对市场的能力，三公消费一去不复返，市场将回归于“理性”，企业“调结构、优化、打造特色”，也许是长期任务。
2013年全国五星级酒店平均出租率55.76%，平均房价620元，酒店全行业处于亏损状态，这与宏观政策因素、业态、产品结构、营收下滑有关。同一城市中的高星级酒店房价相差近3倍，GOP因产品结构差异等因素相差甚大。客观看酒店业形势严峻但前景美好，关键是如何下功夫“优化创新”。如果我们能注重核心竞争力培育，坚持企业文化和观念的不断更新，酒店效益还是存在着较大的“开发空间”。以上海为例，去年体量中等以上规模的高档酒店中平均房价最高的酒店达到2500元，营收结构最好的酒店安达仕客房收入占总营收65%，一批高端酒店GOP率均超过35%。上海汇集了各类品牌酒店，无论是盈利能力、特色打造及硬软件综合水准在国内均具有代表性，领先的同时，也存在着因体制、产品结构、管理模式等多种因素导致的亏损企业。研究剖析酒店业中的一些案例，也许能给业界以启发。
抓好“三个优化”当务之急
(1)产品结构优化
目前，酒店客房数与餐位所形成的格局为“大客房小餐饮”或“大餐饮小客房”。前者多为国际品牌酒店，后者为本土品牌或单体酒店的较多。由于产品结构上的差异，直接导致人力成本和经营效益的双向走势。比如上海浦东香格里拉有950间房，客房、餐饮收入各占50%，餐饮中宴会与中西餐各占50%，这个结构很好，大客房带来了高营收，大型宴会厅具有用工少、创收高、作业具有流水性等特点，将中、西及风味餐厅缩小，减少了用工，自助餐厅强化，每位380元加15%，餐位需预定，成为沪上一绝。位于上海新天地的安达仕酒店，307间客房，2013年酒店总营收1.35亿元，其中客房收入占总营收65%。酒店体量中等，强化客房创收，餐饮压缩，大堂吧功能复合型，营造休闲、宽松、时尚的环境，这在上海是具有独特的个案。外滩的英迪格酒店，有184间客房，该酒店没有中餐厅，强化西餐厅和咖啡吧的复合使用，位于6楼的“江畔”厅和29楼的牛排馆，也创造了很好的营收业绩，去年酒店总营收：1.07亿元，其中客房收入占54%，GOP达到：38%。这三家酒店分别是三个品牌酒店集团旗下的酒店，规模“大、中、小”，但它们有一共同特点，均是“大客房小餐饮”，因而创造了较好的效益，营收质量取决于营收结构，他们平均房价均超过1500元。杭州西湖国宾馆171间客房，2013年营收1.3亿元，客房收入占总营收55%，平均房价超过1600元，该酒店坚持特色经营走精品之路，创造了很好的效益，不断优化、创新设计亮点形成了忠实的客户群体。以上四个案例中我们可以得到启发，酒店产品结构很重要，如果大餐饮小客房企业的成本会很大，而且很难实现较高的GOP，因为餐饮占用人力资源较多，而用工难，人力成本不断上升是个趋势，这个客房与餐饮的“大与小”是相对它的体量结构而言。当然客房产品过硬走精品之路以及中西餐厅的比配与客源结构相对应也非常关键。
当我们酒店产品结构不那么合理时。我们可以考虑大结构上的调整，中餐厅几十个包间利用率多少，餐饮的毛利又如何，何种消费群体，再结合一下市场实际需求，设计一些新产品以求转型。高星级酒店不适宜做大餐饮，因为成本太高，与社会性餐饮比没有优势。
(2)品质管理优化
质量是企业的立足之本。为什么国际品牌酒店大多数房价卖得比本土酒店要高，品质是一个重要因素。比如，它们的硬件产品明显占优势，床垫、地毯、设施设备等，注重耐用性、舒适性和安全性。品牌的本身就包含了“品质、企业诚信度、标准化以及文化个性”等特征。加上订房系统和客源的全球性，使国际品牌酒店抢占了大量优质客源。好产品赢得了好客源，带来了好效益。上海外滩半岛酒店、华尔道夫、英迪格、新天地安达仕、静安寺璞丽酒店、静安香格里拉、西郊宾馆、虹桥迎宾馆、瑞金宾馆、浦东柏悦、金茂君悦、浦东香格里拉、四季酒店、文华东方、丽思卡尔顿、国际会议中心等，这些酒店在上海五星级酒店中较有代表性，品牌优势相同，产品过硬。反映在客房的舒适性、实用性、专业性、环境附加值等多个方面。餐饮普遍不求大，但求精致和特色，因而客源稳定，这与品质有密切的关系。静安香格里拉大酒店去年6月29日开业，该酒店在硬软件产品上有十个创新，值得借鉴学习。通过新技术和实用性提升产品品质，减少对人工服务的依赖，这是未来酒店业一种趋势。
本土品牌和单体酒店与国际品牌酒店相比，还是存在较大距离，如早餐质量、客房舒适度、产品标准及管理模式化等等。
好多酒店试图走捷径提升品质，但效果甚微。严格讲酒店品质管理没有任何快车道，需要的是扎实，一步一个脚印，从细节抓起，形成标准体系。青岛海景是一个成功的案例，十年磨一剑。品质过硬了宾客自然会回头，“服务营销及参观营销”随之产生。品质也是企业的个性，它会使宾客产生“粘性”。反之，任何花样都难以长期留住宾客。市场越成熟，可供消费者选择产品的余地就越大。市场经济的最终归宿是“诚信经营”，而产品品质是“根基”。
(3)成本控制优化
产品价格高低取决于市场供求关系，当产品供过于求时价格会低于价值。这也导致了多数酒店业绩不佳，那么，如何使企业在竞争中求生存，又在生存中求发展，内部管理优化十分迫切。管理的内容涉及多个方面，就人力资源管理而言，近几年来由于薪酬和各项基金的不断上调，加上人员流动又大，使企业苦不堪言。裁员成为绝大多数酒店的一招棋子，而有些企业则在管理架构上做文章，精简中高级管理员，比如，部门总监兼部门经理直接管到小部门经理，主管兼领班，这种模式很好，减少了管理员，减少了中间传递环节，使运营快速、高效、管理成本明显下降。对于员工的配备要合理，既要考虑复合型，又要兼顾工作量不能超负荷，如果长期超负荷那一定留不住人，即便薪酬跟上也让人力不从心，最后无奈放弃工作，为了降本盲目裁员，其结果一定是影响应有的品质。
经营性成本原辅材料及物耗消耗应建立在科学定量的基础上，通过定量进行考核，通过奖罚杜绝各种浪费和隐性流失。比如：自助餐改良，缩小明档铺位，推行“自助单点”，这样既可使客人吃到每个菜都是热的，又可减少不必要的浪费。瑞金洲际酒店等多家高星级酒店一改传统自助餐模式，深受宾客认同。能耗中“水、电、气”也是块重头，一般占比5%到12%。节能显然重要，但节能要做到不影响品质，引用新技术改造势在必行。通过新技术使不可能变为可能。冷却水热回收、锅炉烟气余热回收、水泵、风机变频控制改造、空调管道定期清洗等等。
人力资源成本占比20%至45%，后者企业营收结构不好一定是亏损，如能控制25%以内则比较理想。这些都是相对的，还要看营收结构，如果营收质量好，多发放些薪酬有利于员工队伍稳定。
