中国可以从法国失误中吸取的教训

首批在法国出现的区域型购物中心是于20世纪60年代末70年代初建造的，他们照搬了美国购物商城（Shopping Mall）的模式，两端各设一家主力店，分别由百货商店（如Galeries Lafayette、Printemps或BHV）和大型超市（如Carrefour或Auchan）阵守。自那以后的30年里，这些欧洲的第一代购物中心取得了长足发展和巨大成功。尽管如此，我们今天仍然应该扪心自问：“我们是否可以做得更好？”。特别是当我们面对正在迅猛发展、商机巨大的中国消费市场时，当我们准备在中国开发商业地产时，我们还应该问自己：“我们是否应该照搬欧美模式？在欧美几十年的开发历程中，有哪些经验、教训是我们可以拿来学习的？”

    我们可以清楚地看到，中国现在变革的步伐之快是欧洲在过去40年中从未有过的。在社会快速转型、消费者迅速成长的市场环境中，商业房地产项目必然会出现优胜劣汰。凭借本人在欧洲多年的商业地产经验，我认为随着中国消费者消费能力的快速增长，只有那些能真正领会、顺应和满足中国消费者需求的商业中心才能成为行业中的佼佼者，才能成为中国商业房地产明天的成功者。而那些不能或不愿随着消费需求而改变的商业中心必然在竞争中被淘汰，被更有竞争力的同行所取代。

    一个商业地产开发项目涉及多方参与者，成功协调各方的不同利益十分不易。一个合理规划的开发项目不仅需要考虑开发商、投资商、零售商（包括本地、国内和国际品牌）和消费者的利益，还应该能给当地居民和政府带来好处。简单地说，如果一家购物中心不能吸引有消费能力的消费者定期地、持续性地光顾该中心并且购物，这家商场定将倒闭。另外，如果购物中心的所有权和资产管理系统不能灵活、有效地实施其管理和调整的功能，不能对消费者的需求做出的及时理解和快速反应，这家购物中心同样会走向经营不善和失败。

    当我们谈及“商业设施所有者”和“消费者”这两个不同的利益群体时，我们已开始局部触及到一个购物中心成功的本质和要求，也就是成功的价值驱动力。购物中心的成功包含多个价值驱动力，根据我在欧洲的经验，我认为以下两项是极为重要的：
1、基于市场调研的营销策略。在欧洲，令人吃惊的是，仍然有很多购物中心的所有者和管理者们花费巨资组织各种营销活动以吸引消费者。而在此前，他们既没有做过充分的市场调研，也根本没有搞明白他们丢掉的那些客户是谁、为什么会失去这些客户。俗话说：“不能度量的东西就不能管理。”
2、零售商和店铺组合。以高质量市场调研为基础的合理店铺组合至关重要。

　　当然，除了上述两大因素外商业中心成功还需要其他基本条件，包括：良好的资产管理流程和体系、全面的租赁管理和内部管理章程、完善的资产管理和技术维护系统、完备的客户服务设施，充足的停车场以及客户测算系统和零售商营业额分析系统等。全面充足的信息必须提供给购物中心的管理者们，使他们准确理解和分析整个经营状况，并向零售商和中心的所有者提出优化管理方案。

　　在这里，我们又引发了另一个重要话题——所有权结构。在英国，购物中心通常由一家投资人单独拥有并控制，而多个投资人的“共同所有制”结构在法国则较为普遍。这种所有权结构产生于20世纪60年代末70年代初第一批兴建的购物中心，并延续至今成为法国购物中心的一大特色。“共同所有制”结构不仅是法国商业房地产市场的一个重要特点，也成为其重要缺陷。今天的商业地产投资商们之所以对法国购物中心的投资采取迟疑和控制的态度，其主要原因也在于此。

　　那么什么是法国的“共同所有制”体系？在法国这种体系产生于住宅房地产，并取得了一定的成功。然而，当它被用于商业房地产项目时，由于所有者的战略目标和需求不同，其弊端开始表现出来。典型的法国购物中心，其所有权结构如下：
投资人（所有人）　　　　　　所有权比例
大型超市　　　　　　　　　　20%
百货商场　　　　　　　　　　20%
店铺零售商（店铺的经营者拥有店铺的所有权）10%
投资商1（零售商铺）　　　　　30%
投资商2（零售商铺）　　　　　20%

　　一般情况下，区域型购物中心的所有者达15-20人，而小规模购物中心的所有者可达50人。这种所有制形式之所以受到开发商的青睐，是因为开发商可以通过出售部分或全部购物中心来实现融资。对于开发商来说，购买方是零售商、投资人、或其他人并不重要。这种短期财务解决方案已经并将持续给今后长期的经营管理造成麻烦，如资产管理成本提高、难度加大，管理团队沮丧、购物中心经营不善等。

　　在“共同所有制”结构下，购物中心的管理者被授权管理中心的公共区域和设施，如商场走廊、停车场、保安、空调、供暖等。在购物中心需要翻修、扩建或进行调整前，有效的管理是可以进行的。但在购物中心发展到关键时刻，重要调整需要做出时，所有者们之间的不同意见将给管理带来极高的成本和巨大困难。大型超市和百货商店一般只关心其营业面积范围内的事情和他们自己的销售状况，对共同走廊的质量并不重视。而拥有商场走廊两边100-200家独立店铺的投资人则会要求购物中心充分配备满足消费者需求和期望的设施，从而为这些小型店铺创造更多的机会以提高营业收入。由此可以看出，零售商们都希望实现营业收入最大化。但他们的手段各不相同。一般来讲，小店铺的商家比大型超市更需要购物中心管理者的支持。

　　位于巴黎东北部的Rosny 2购物中心就是这种“共同所有制”结构受害者的典型例子。Rosny 2购物中心是70年代建造的第一批区域型购物中心之一，总面积不到10万平米，有200多家店铺，Carrefour超市和BHV百货商店是它的主力店。到了90年代，历经20年沧桑变幻，它的建筑设计和购物环境的舒适程度已不及一些新建的购物中心，市场份额逐渐减小，具体表现在：
　　内部条件及设施的陈旧使该中心很难再吸引高质量的零售商
　　由于商场公共区域、走廊及相邻店铺的不良面貌，每个商家都不愿意对自己的店铺进行投资翻修
　　作为第一批建造的购物中心，由于没有考虑到引入自然光线，其公共区域的采光条件极差
　　安全问题也日渐突出

　　购物中心所有者在翻修改建工程上很难达成一致意见，特别是涉及到工程规模和成本分摊等问题。根据“共同所有制”的规则，成本须按比例分摊，工程开工必须经过股东们一致投票通过。拥有独立店铺的投资者们对每家店铺所应承租的费用也意见不一。所有者们的争执在持续，购物中心的市场份额也在日趋降低。最终，在部分投资人强烈要求和努力下，经过长达6年的讨论，购物中心的所有者们终于达成一致意见，对中心进行全面翻新和改善。决议达成的同时，该购物中心的股权结构也发生了很大变化，资产管理者被更换了。虽然经翻新后的购物中心目前运营很成功，但在漫长的协调过程中所浪费的人力物力以及市场商机可用百万欧元计算。

　　在法国类似的例子还能找到很多。Parly2就是另一个令人难忘的例子。位于巴黎西部临近凡尔赛的Parly2是目前法国每平米营业额最高的购物中心之一。它建成于1969年，也是法国第一批区域型购物中心之一。该中心所处的消费区域也是法国最有实力的。7年以前，所有者们就开始讨论翻修和扩建该中心的计划。由于该中心所处消费区域的人均可支配收入十分可观，其运营状况至今十分良好也就不足为怪了。但是我们有没有想过，在过去的7年中，由于购物中心的环境没有及时得到改善，近百万欧元的潜在营业收入被丢失了。从上述案例中我们不难得出结论：中国目前的发展速度惊人，平均每3-5年就进入一个新的发展阶段。要想在中国的商业房地产市场中取得中长期的成功，中国的投资商和开发商们必须建立完善、有效的所有制结构、资产管理体系和租赁策略。更重要的是从法国35年的商业地产发展历史中学习并超越成功的案例，坚决避免重蹈他人的覆辙。

　　Simon HOLLIS ---- 旺德行欧洲公司董事总经理 中国公司副总经理        
　　商业项目规划及招商策划专家。曾任Jones Lang Lasalle法国公司总经理，法国SCC商业中心开发公司总经理。20年从业经验，参与完成近70家商业项目的开发、管理工作。擅长商业地产项目的规划、招商及融资策划。

主要项目经历，
1.意大利米兰和都灵之间最大的商业中心San Martino，负责运营管理。
2.法国巴黎Evry购物中心的重新翻修及扩建工程，负责商业项目重新定位、规划及店铺组合。
3.西班牙Plaza Mar商业中心的开发策略顾问。负责商业规划及招商策略的制定。
4.摩纳哥METROPOLITAN商业中心的开发策略顾问。负责商业规划、招商策略的制定及运营管理。
5.尼斯CAP 3000商业中心的开发策略顾问。负责商业规划、招商策略的制定及运营管理。