近年来，伴随家居行业的大幅发展，家居企业人才特别是高层管理人才，成为各大企业人力资源竞争的焦点。无论是积极向外招揽贤才，还是主动对内挖潜培养，商海众生都意识到，一位优秀的高管能带给企业未来一种巨大的能量。
不管哪个行业，用人，都是普遍的难题，是“外来的和尚会念经”，还是“自家的孩子更顺眼”？一个优秀的高管是如何炼成的？家居业知名企业的人才观是什么？为此，成都商报记者采访了全球家居巨头宜家家居中国零售总裁朱昌来女士。以他们的个人职场经历，看家居企业的发展之路，探寻家居行业高管与企业的共荣之道。
她从销售干到宜家中国总裁
成都商报记者专访宜家中国零售总裁朱昌来女士，揭秘家居高管的成长之路
3月27日上午，全球家居巨头IKEA宜家在中国的第15家店重庆商场正式开业。当日5万余客流涌入，高峰期排队市民超过1公里，让新商场迎来首场大考。在简短的发布仪式后，一身职业装的朱昌来女士在店里店外忙个不停。没有随身秘书，干练，是这位宜家中国零售总裁给人的第一印象。时间来到中午，一杯咖啡后，朱昌来接受了成都商报的专访，聊起了自己从宜家中国“第一人”18年来的人生历程……
创纪录：
她是宜家中国多个“第一人”
1996年，朱昌来第一次接触宜家家居，那时宜家刚进入中国，正在上海筹备开第一家店。此前，朱昌来在麦德龙工作，当时的她正寻找下一个工作机遇。“那是个偶然机会，有个招聘猎头给我打来电话。”年仅21岁的朱昌来没想到，自己和宜家便这样有了交集。她是宜家在中国招聘的第一名本地员工。这一干就是18年。
开始上班，朱昌来干销售，“我是一路从最普通的员工做起的。”回忆当初，朱昌来很珍惜在基层的时光，销售一线的知识也让她迅速成长。比如，对市场的认知、对顾客的了解、对产品的熟悉程度，“对我今后的发展来看，不说带来了‘高瞻远瞩’，至少我没有缺乏这些厚积薄发的经历。”
2005年，朱昌来担任宜家上海商场店长，这是宜家历史上第一位中国籍店长。又是“第一”，一干又是4年，从主管某个方面到统领整个商场，朱昌来依旧没有辜负众望，做了“团队建设、个人领导力的发展、商场运营中很多不可能到可能的创举。”卸任店长时，该商场的销售营业额翻了一番，利润也翻了一番。“前后两拨团队，历经了很多快乐和挑战，很多老员工现在都还在徐汇商场，大家见面还会像好朋友一样打招呼。”
谈发展：
各个岗位都要沉淀三四年
每隔三四年，朱昌来的职务就会发生变化。1996年，在宜家中国第一家商场担任销售职务；2000年，宜家中国总部产品销售经理；2003年，宜家上海商场销售经理；2005年，宜家上海商场店长；2008年，宜家中国区销售总监；2011年，宜家德国零售副总裁；2013年5月至今，宜家中国零售总裁。
回头看这18年，朱昌来说自己的宜家生涯主要是沉淀和变化：“每个岗位我都有至少两三年的任职经历，这样才能在各个岗位上有所沉淀。”朱昌来举例，自己从基层做起，就能让自己持续、直观地了解到，一线岗位上到底正在发生什么，需要改变什么，自己能做到什么。
而说到变化，这位宜家中国零售总裁不会在某个岗位做很长时间，基本每隔三四年就会换一个岗位。有的是平级调动，有的是升迁，有的是自己主动寻求突破，有的则是企业发展需求的安排，“不管怎样，我感觉在宜家就是不断经历新事物，吸收新知识。”
说管理：
人才选拔首选内部员工
从普通员工到部门主管，再从一店之长到总裁，朱昌来的职场道路，体现出宜家对管理人才的一大思路，就是从基层培养中高级人才。“宜家的管理人才不能只在一个部门内直线上升，部门和部门之间的调动很重要。”销售人才接触物流，物流人员到销售一线；管市场部的可以去当店长，然后再回到原部门。这样，人的视野会更宽阔，也会加速整个团队的合作。
对于储备人才的提拔，朱昌来表示首先考虑从内部人员中选择。宜家中国现有4000多位员工，她相信其中很多人是有着自己的职业规划，是想做一番事业的，而宜家能给他们很大的工作自由度、足够的机会和工作环境，去充分展示“未来领导”的做事风格。当然，对外招募也是宜家中高级人才的来源之一。
据宜家家居官网的报道，去年9月1日，Peter Agnefjall接替担任宜家集团总裁兼首席执行官。这位新任CEO现年43岁，1995年加入宜家集团，也是从基层干起，在瑞典及全球宜家担任过不同的领导职位，Peter Agnefjall在产品开发领域工作过，也担任过意大利的商场经理，还做过宜家创始人的助理。
员工眼中的她：待人随和从不空谈
宜家中国公共关系经理Evonne与朱昌来共事多年，在她眼中的朱总是一个做事雷厉风行，待人却非常随和的管理者。“她没领导架子，对下属非常贴心，可以坐在你桌子边聊边工作，也会对身体不好的员工嘘寒问暖。”Evonne说，在上海总部，朱总没给自己设单独的办公室，她的办公桌就在几百平方米的大办公区一侧，过道另一边就是下属的桌子，任何事情能都最畅快地沟通。
宜家中国城市市场部经理张莲莲曾和朱昌来一起培训过，她印象中的朱总特别善于聆听员工的倾诉，“她不是大概听听而已，而是非常用心地听，听完就会找相关人员解决，还会一直追踪处理结果，直到满意为止。”对于工作，朱昌来总会说得非常具体而细致，并且喜欢解决工作上的具体问题，共事过的员工对此赞誉颇高。
记者手记
留住高管就是不要高管
铁打的营盘，流水的高管。经销商和高管都是最易动摇的人群，而高管的地位稳定性远远低于经销商。而纵观行业成功企业的内部，一个畅达的通道则是助力人才脱颖而出的保障。一边是更适合自己的岗位，一边是更适合企业的人才，渠道畅通之下带来的是必然的双赢。
从几位老总的经历和观点来看，不论是“外来的和尚”还是“自己的娃”，人才的决定因素是“抓到耗子就是好猫”，他们的共同点无外乎具有人格魅力、团队领导力和相当的业绩。
如今，无论是川企、还是沿海、或是浙派，企业都在积极地向家电行业挖掘各类人才。似乎，家电行业的高管，正在拯救竞争日渐白热化的家具行业。在营销界摸爬滚打20余年的俞雷认为，尽管四川家具行业已在渠道有了非常强的销售力，还应向快销品行业学习更多的东西。下一个阶段，四川家具行业将会围绕品牌进行一场新一轮的争夺。
不管是哪个阶段的竞争，终归会回归到人才的竞争。对于人才，无论是空降的，还是自己培养的，企业都担心一个字：留。留得住人才是为自己，留不住人才则只有为他人作嫁衣。人往高处走，水往低处流。目前，高管与企业的关系，就是“打工”关系，无论是“外来和尚”还是内部兄弟，这种打工关系，制约了企业与高管之间的合作和信任。企业家向家电行业要人才，只是阶段性的。要良性发展，就需要打破浓厚的“打工性质”，以合伙人或事业伙伴的方式吸纳高管，内部培养，才能长久。而在这一点上，新锐的家具品牌更显示出强大的空间。
如何留住人才，是一个普遍的难题，不仅是家居行业。有的人离职是嫌收入太低、有的人跳槽是与主管领导意见不合、有的人则是没有完成既定目标，更多的则是为了追求更大的发展空间。人才流动本是社会良性发展的必然现象，高管的理想与企业之间的发展愿景发生冲突时，选择离开无可厚非。如何建立一个理性的机制，让每个员工都能发挥出最大的潜力，而不是把企业的成败寄托于某几个高管、能人身上，才是家居企业应该思考的课题。
