它拥有亚洲排名第一的院线，2012年以26亿美元并购全球第二大院线集团AMC，成为全球最大的影院运营商。2013年开始，它在制片领域初露头角，开始打通电影产业链上下游。
对于中国电影产业来说，万达是个重量级的“颠覆者”。在这一系列动作的背后，万达有着怎样的逻辑？
连锁服务业的逻辑
理解万达，必须先从万达院线说起。
2005年，中国电影市场爆发前夜，万达集团开始投资影院。凭借商业地产优势，万达在近十年的时间里高歌猛进。截至2013年12月31日，万达院线拥有五星级影城142家、1247块银幕，其中IMAX银幕89块，占有全国15%的票房份额，市场份额稳居第一。2012年万达并购美国AMC院线之后，已成为全球规模最大的电影院线运营商。
作为内地最成功的电影院管理公司，万达模式不断被国内同行借鉴。但持续多年的高速建设也加剧了影院的竞争。在当前一线城市影院布局日趋饱和、二三线市场飞速发展、观影人群日趋年轻化的大趋势下，万达院线如何保持长青的竞争力?
万达集团，在中国电影市场中，正在扮演着越来越重要的角色。
北京万达文化产业集团副总裁叶宁告诉《中国广播影视》记者，万达的竞争力在于战略，有些东西是功夫在身外，看不见的。对于一个连锁服务行业的企业来说，核心竞争力必须上升到平台、管理和文化上。万达院线四五年前就已经在思考这个问题。
“有幸的是，当时是和世界顶级咨询公司一起思考，也借鉴了其他服务行业的成长规律。”
万达对于院线有一个清晰的定位：院线是服务行业，它服务的产品就是电影，一切以顾客的观影价值和观影体验为核心。
在叶宁看来，服务行业有很多规律是相通的，比如酒店服务的产品是居住文化，星巴克服务的产品是咖啡文化，麦当劳服务的产品是餐饮文化……产品虽然不同，但服务的本质、管理的逻辑是一样的，都需要规范化、连锁化和品牌化。具体来说：
第一，建立标准——有没有统一的复制能力，即优秀DNA的复制能力。叶宁对记者解释：“几年前有一个案例，你有肯德基，我有乡村鸡，而且做得比你还好，因为我是独家经营。做一家店时的确有可能‘乡村鸡’做得好，一旦扩大到几十家店、一百家店就不行了。如果不能把优秀基因标准化并能复制，那么发展得越快，死得越快。”
第二，团队——发展到一定阶段后，服务行业都是拼人才和团队。一些人觉得做影院不难，不就是卖电影票和爆米花吗?在叶宁看来，“星巴克卖咖啡，了不起的地方在于全世界的星巴克咖啡都是一样的体验感觉，而不在于他只会卖咖啡。优秀的电影院也一样，所有万达影城的电影院如果给人的感觉体验都一样好，包括员工的微笑都是一样的温馨，服务的细节都是一样的标准，而这些都要靠一线的服务经营伙伴去实现，团队的管理、培训和成长就非常重要。”
第三，文化——文化是卓越服务团队之魂。如何能让一线的服务经营伙伴们在日复一日重复性的劳动中，一直保持激情地工作，这是服务行业最大的挑战。叶宁说，靠理想，靠文化。“如果团队伙伴将每一位观众观影的感动，都化为自己的感动，并为成就顾客的体验而自豪和骄傲，这才是卓越的服务，但这是非常难的。有些人做了几十年麦当劳的员工，即使离开麦当劳都还会念念不忘，这就是企业文化的力量。”
从标准管理逻辑、团队逻辑到文化逻辑，叶宁认为，不同的连锁服务行业三者殊途同归，都是必由之路。
“优秀的连锁服务企业这三块必须平衡，有些企业，大家像亲密无间的兄弟姐妹一样，文化凝聚力强，但是一扩张发展，如果没有标准化管理和团队建设的支撑，就立即出现问题。而有些连锁服务企业，标准化制定得虽然很好，但没有文化理念凝聚团队，也会出现问题。”
几年前，万达就把这个逻辑考虑清楚了，一步一步照此执行。
叶宁坦陈，对万达人来说，理想是做卓越的电影文化服务者。他很喜欢一句话，“我们在幸福奔跑，不是因为现在已经沐浴在阳光之下，而是因为我们知道阳光的方向必并在奋力奔跑。”万达院线目前就处在这样的“奔跑”状态。
叶宁的另一个身份是AMC院线董事。
2012年5月，万达以26亿美元并购全球第二大院线集团AMC。叶宁表示，万达院线和AMC院线保持着密切的交流合作关系，每年万达都有不同岗位的团队去美国交流。
