王府井百货集团董事长兼总经理郑万河。
我的“大学” 我的“大楼”
——访王府井百货集团董事长兼总经理郑万河
几天以前，当我们与我校1983届经济学专业老校友、王府井百货集团董事长兼总经理郑万河先生通上电话之后，当他得知我们是母校首都经贸大学校报的记者时，他十分爽快地答应接受采访，并让我与总经理办公室的同志联系，到了第二个工作日，我就接到百货大楼总经理办公室连小姐的电话，称我们的采访已安排在次日下午的3：30至4：30。
第二天下午记者和广播台学生记者张少华、白迪、贾瑞组成的采访小组于15：30准时到达百贸大楼总经理办公室，这时办公室的连秘书告知我们，因为郑总经理在16：00要召开一个重要会议，所以给我们的采访时间只有30分钟!我和几位学生都有些紧张了，半小时能做一次怎样的采访呢?
总经理办公室十分简朴，当我们踏进隔壁的总经理室时，同样简朴的室内陈设令我们暗自吃惊，它与中小商场的总经理室没什么区别，格外扎眼的是室内一个放满书籍资料的大大的书架。这时，郑万河总经理与我们一一握手，只见这位杰出校友中等身材，西装整洁、精神饱满，在他开始讲述之后，我们很快就看到了一位颇具学者风范的老总。这一小时的采访，我们的感觉就像在听一位教授讲课……由于时间紧迫，我们试图从拟好的采访提纲中摘几个重要的问题发问，这时郑总起身离开了那张简单的办公桌坐在了记者对面的大型皮沙发上，按照他自己的思路开始了清晰而又生动、坦诚的讲述：“那我就先说说我的简历吧……”16：00刚到，秘书推门提醒会议开始了，郑总应了一声“让他们先开吧!”继续跟我们谈话，其后秘书又两次推门“提醒”，但是郑总一直谈到了16：30分，我们感到再也不能耽误他的时间了，于是我们主动中止了郑总这一次像教授讲课一样的讲述。
我的大学是我一生的基石
郑万河总经理从他自己的简历说起：“我正经上学只上完了小学，当时文革就开始了……”就这样他进入了社会，1969年至1978年他在内蒙古大草原插队“修地球”。在广阔天地久经锻炼的郑万河于1978年初回到了故乡北京。此后他做过公交车售票员、美术馆的收票员和光电机械厂工人。1979年的一天，工厂有关领导要从郑万河的工资中扣掉五角钱，说那是报考大学的报名费，郑万河还不舍得交这五角钱，后来厂长说给他10天时间复习，而且不扣工资，他这才交了这五角钱，并且考上了大学，郑万河无意中考上的大学就是北京经济学院，这种高考经历使几位学生暗自吃惊。
郑万河在大学期间是个思想活跃的好学生，他曾担任贸易经济系贸经专业班班长，他有早起跑步的习惯，曾是校篮球队的主力前锋，在班级的各项活动中都起着骨干作用。由于经历过大草原下乡插队近十年的磨砺，思想上早熟的郑万河十分珍惜宝贵的学习机会，他如饥似渴地学习英语和专业知识，由于在插队期间他把经济学巨著《资本论》通读了三遍，所以经济方面的专业课他学习起来轻车熟路，但是对于年龄偏大的他来说，英语是他的弱项，于是他把70%的时间和精力用来攻英语。由于学习方法得当，在四年大学期间，他的27门功课全优，当时，特别有争议、破天荒的是老师曾动议给郑万河的《政治经济学》打100分。
郑万河的“政经”得100分并不值得大惊小怪，1979年当工人郑万河踏进北京经济学院校门时，正值我国改革开放起步时期，当时全社会涌动着思想解放的浪潮，大学更是思想最活跃的乐园。有过社会经验的郑万河和他的同学们用自己的眼光看社会，用自主的头脑思考着社会问题，他们不再轻信假大空的口号或“理论”。
当时真正意义上的经济体制改革还没有启动，但是忧国忧民、思维活跃的郑万河们就已经在设想和讨论“利改税”、“社会主义的市场经济”等问题，当时他们就提出：“社会主义的市场经济”，“社会主义经济与资本主义经济是可以统一的，最终有可能殊途同归……”这些在现在看来很平常的观点，在当时可是石破天惊的!
郑万河校友在给我们的“讲课”过程中，多次强调大学对一个人一生的重大影响，强调大学基础理论课的重要性，他认为相对于专业课而言，基础理论课所积累的知识是可以供一个人用一辈子的。
不同凡响的郑万河在大二时就被“内定”到北京市政府计委工作，1983年他以27门功课全优的成绩毕业并留校任教，但是不安份的郑万河说自己坐不住，不想一辈子教书，于是半年后他就被调到市政府政策研究室，1984年底又被调到王府井百货大楼挂职任副总经理，他这“挂职”一挂就挂了20年再也没有离开百货大楼这个大舞台……
“百货大楼”是我广阔的天地
1993年初，在经济体制改革进一步深化的大背景下，王府井百货大楼实行了股份制改造，当了10年副总的郑万河接任副董事长兼总经理的职务，到2003年，郑万河一人肩负着王府井百货集团公司董事长和总经理两项要职。
说到自己在王府井百货老总的位置上一干就是20年，郑万河十分感慨，他说当大型企业老总这么久的在全国都少见。
由于百货大楼在北京市乃至全国商业领域的特殊地位和作用，它的一举一动都显得十分敏感。而在“大楼”的内部，也不断地发生着变革和创新，起初郑万河在副总的位置上也坐过几年冷板凳，拳脚一时施展不开。直到1988年，郑万河副总经理逐步掌握了公司运作的脉搏，于是他开始了在“王府井百货”内部的大刀阔斧的商业体制和管理体制的改革。其改革举措包括引进麦肯锡运作模式等等，当时遇上了巨大的阻力，业内同行、政府部门，包括理论界都有不少反对的声音，但是有主见的硬汉郑万河顶住重重压力坚持走出了一条“王府井百货”自己的路子。
上个世纪九十年代，正是中国商业不太景气的时期，但是十年之后到了1999年，“王府井百货”在郑总的经营之下一枝独秀，开始盈利，企业的42.44%的股份在香港上市，同时，在广州、成都、武汉、石家庄、包头、重庆、南宁、长春等城市建立起了连锁经营的大规模的商业机制。郑万河开始成为“王府井百货”大舞台上真正的风云人物，到了今年郑总又担起了董事长的重任。郑总自信地说：“没有人比我们研究百货业更深刻的了，我们是从商业的根本要素上着手改革的。我们对‘管理’下的定义简单、明了又实用，所谓管理就是对企业的要素进行合理的配置，从而实现经营的目标。”郑总不仅是母校的客座教授，他还自编讲义在北大主讲《管理学》课程。
最后，郑万河总经理向我们展望了“王府井百货”和中国商业的发展前景。“中国商业与外国商业的差距不在设施、空间等硬件上，而是差在体制、经营理念、业务流程及信息系统等软件以及规模不足两方面。美国只有不到十家大型商业企业就覆盖了全美的百货市场，而我国目前仅北京市就有80多家大型商场却分属60多个不同规模的公司，规模效益无从谈起，今后中国商业必然要走规模化、集约化经营之道。如今，我们正面临着继上个世纪90年代初批发业解体的大变动之后的又一次大变革，我们加入WTO已经两年了，这场竞争的目标就是重新划分市场、重新配置软硬件资源，而我的任务就是在这一场竞争中带领王府井百货成为中国商业的强势企业……”
撰稿：
