3月1日，苏宁发表的业绩快报显示，该公司去年总营收约为1054.3亿元人民币，同比增长7.19%;营业利润为1.61亿元人民币，同比下降94.65%。其中，2013年线上业务即电商的营收预计为218.9亿元，苏宁线上业务第四季度营收57.18亿元人民币，仅比第三季度的55.59亿元人民币微增2.9%。
再看其老对手国美的数据，3月20日国美发布的财报显示，2013年国美上市公司实现销售收入约人民币(下同)564.01亿元，同比增长10.4%，集团综合毛利率回归18.4%的高水平，超过行业平均水平。
对比两家企业的财报，苏宁的表现不禁令人唏嘘，同作为传统零售业电商转型的先锋，何以遭遇滑铁卢?这背后隐含的内因值得所有传统行业在电商转型时反思，因为苏宁的电商之路所体现出来的问题，也是传统行业电商转型的集体困局。
电商是新的销售通路。今天很多传统企业在做电商时，往往把电商当成自己清理库存降低成本的货场，而高级一点的做法是把做电商当成新的销售通路。殊不知，电商的本质是商务的互联网化。如果我们把时间线拉回到2014年前，以2000年为起点，就会发现伴随着互联网经济从边缘走向中心，消费者的消费习惯被重新解构，消费角色从工业时代的被动响应者变成决策者，对于产品的品质要求更加严苛，对价格更加敏感，这是消费意识觉醒的表现。其带来的结果是倒逼传统行业必须进行从生产到销售的全流程供应链升级，将以消费者为中心的商业理念注入到自己的商业体系中，这也正是做电商的真正价值所在。
拿线下资源当令箭。传统企业做电商常常将自己在线下渠道很强大、有多少资源等挂在嘴边。举个例子，随着O2O的火热，有个做3C数码的企业老总也说要做O2O电商平台。当被问及优势在哪里时，对方答曰在全国有3000家3C店铺合作商，可以将线下客流导入线上。这就是非常典型的传统企业做电商的思维。为什么鲜有传统企业做电商转型成功的先例，为什么国内的主要电商平台都是新兴的互联网创业公司?
如果电商是嫁接在原来传统业务之上的分支，那它身上流淌的永远都是传统企业的血液，也就不能指望他能结出不一样的果实。传统企业在线下经营的是空间，品牌、供应链和产业链、店面数量等都是优势，但到了互联网，玩法却完全不一样了，没有了空间概念，经营的是互联网客户的时间，即如何让客户愿意在你的电商平台上花时间。在互联网，你原来的优势其实未必是优势，如果还在抱残守缺，用传统企业线下的那一套玩法基本上注定电商之路曲折艰难。
传统企业做电商不是应该优先考虑自己有什么，而是自己没有什么，市场需要什么，消费者需要什么。
热衷口号式的运动。电商是一场需要进行自我革命的道路，然而革命不是喊口号。苏宁孙为民说“电商业务不做等死，做了是找死”，但说与做是两回事。革命不能仅仅停留在口号上，要入心入脑入髓，更要落实在执行上。苏宁去年初搞了轰轰烈烈的去电器化口号，改名为苏宁“云商”，又是誓师大会，还制造了线上线下同价、O2O等诸多营销概念，光喊口号概念最后泡沫总是会破灭的。今天我们已经再也没见苏宁宣传这些了。此外，苏宁易购网站也开始进行战线收缩，在版面上更加聚焦于自己所擅长的3C和母婴领域。
做电商就是做流量。“做电商就是做流量”，一直以来都被电商从业者奉为金科玉律。流量对于电商的价值不言而喻，但比流量更重要的是流量的变现能力。这里面其实有几项关键指标，一是流量的成本和转化率，即多少流量能换来一个客户;二是客单价，即每个客户的单客额是多少;三是复购率，即客户多久来购买一次。这些指标考验的是一个团队的电商运营水平。
很多传统企业做电商亏损的原因就在于忽视了这几个关键指标。前几天有个做童装的传统行业老板在微信上跟老兵说去年他们在天猫做了2800万销售额，这是他们第一年发力电商，如果不看成本确实做得还算可以，但一问才知道最后算上推广成本、人工成本等还亏了100万。这是传统企业做电商非常典型的案例。实际上无论是做自有电商还是借力第三方电商平台，流量的成本逐年上升是大趋势，所以传统企业在做电商时应该更加关注后面两项指标。
