苏宁去年开始布局O2O，在O2O建设领域大量投入而导致了整体利润的下滑，效果差强人意，笔者在四方面对其O2O模式进行反思①原有传统优势无法带入O2O②O2O不是盈利模式③线下门店空间是局限④线下线上同价暴露弱点。
2013年对于苏宁云商(以下简称苏宁)来说可以说是有着特殊意义一年，为数不多的一家从中小版成长起来的公司在这一年却发生业绩的重大滑坡，原因何在?
就在苏宁提出打造O2O之时，包括笔者的很多人都是相当看好苏宁的发展，怎奈世事弄人。结果可以让人反思过程，是什么导致一个这样的结果?
一、原有传统优势无法带入O2O
在苏宁启动O2O之时，苏宁有全国千家门店卖场，占领了一二三线城市的主要市场，在市场趋势和发展态势上已经领先了自己的老对手国美，与此同时，从2012年开始，苏宁易购就在开始在电商市场发力，不断的与电商行业的大佬们扳手腕，不论是京东还是当当、亚马逊，都不处在下风，反而提高了自身在电商行业名气和影响力，大有后程发力赶超之势，为了完善自身产品的品类结构还收购其他电商平台，从线下到线上，从实体门店到网络销售，从家电3C到美妆母婴，可以用一片繁荣的景象来形容; 线下的优势，线上的崛起，形成苏宁在传统两个O领域中的优势，但是结果却告诉我们O2O不是O+O，原有优势不会直接在O2O中发挥作用。
二、O2O不是盈利模式
在苏宁的年报中，在O2O建设领域大量投入导致了整体利润的下滑，像苏宁这样业绩历来优良资金雄厚(相交其他企业)，在O2O建设方面投入都导致这样结果， 若是这样的话，规模越大的企业转型O2O需要的成本越高，那么其他准备或已经在O2O的大企业们要小心了，但是看来问题的核心显然不在这里;O2O是在B2C高速发展后孕育出来了，如果B2C全部变成O2O，会发生什么事情，一切又回到了“从前+net”状态，无论是B2C还是O2O，它们都是一种经营模式，而不是一种盈利模式，作为一种经营模式就要与它经营的内容(产品或服务)相匹配。
三、线下门店空间是局限
对于苏宁以家电3C 产品为主的线下门店来说，苏宁线上有数万种商品，还有更多的产品无法出现在线下门店，产品体验的效果从何而来，对于标准化产品，现在消费者点点鼠标，基本可以了解的八九不离十了，甚至有些消费者比门店导购还要了解产品，线下服务体验的效果就更低了，线下这个O的作用就不存在了，O2O也成一个空口号。
四、线下线上同价暴露弱点
线下线上是苏宁O2O重要的战略口号，也是导致今天结果重要诱因，是线下与线上同价，而不是线上与线下同价，电商的一大竞争利器就是价格，线下与线上同价后，就相当于苏宁把线下门店的价格与京东等线上电商竞争对手的价格在比较，结果可想而知，毛利被迅速拉低，更为重要的是，线下体验的效果没有实现，销量没有提升，结果就变成今天这样了。
现在来反思苏宁的O2O不是要批评苏宁这家企业，总是要有第一个吃螃蟹的人，在每一个领域都是这样，而是要说，我们还没有真正的理解O2O这种经营模式，它不是一个网站+一个门店+一个产品+一个价格+一个服务就可以实现的，苏宁还是要对原有产品线进行重新规划和整理，找到适合门店的产品和价格，实现门店的服务价值，如同当初苏宁建立自己的门店一样，这样的O2O才能成功实现和有意义。
