传统地产开发商正在开辟产业地产新战场，产业地产企业却已将目光投向转型。在“空间提供者”们看来，以往空间提供的一次性收益已经难以适应越来越多企业发展的需求，持有型物业才是长盛不衰的法宝。在罗兰贝格管理咨询公司合伙人兼大中华区副总裁王荣看来，转型势在必行，找准未来定位是首要的问题。
中国房地产报：目前国内产业地产处于何种发展阶段？
王荣：产业地产最早的定义来源于工业地产，其承载体在早期也局限于开发区、工业园区等城市的附属功能区。而现在它正在从一个城市的功能区转变为一座城市与产业的综合体。
以前的产业综合体项目主要由政府来做，开发商很难涉足。近几年有一些工业地产开发商开始试水，但从已有的案例来看，鲜有成功。尤其是产业综合体要以产业为核心，但传统开发商整合产业资源的能力偏弱，所以最后呈现的基本上是“空城”、“鬼城”。
中国房地产报：现在各地“产城融合”、“产城一体”的概念颇受地方政府的欢迎，原因是什么？
王荣：所谓的产城结合，最关键的是应该引进什么样的产业，或者说该引进产业的哪个环节。从历史来看，过去比较成功的案例都是某工业领域控制性的公司所主导的产业园区。随着这类控制型的产业公司落地，配合其产业链的上下游企业自然而然汇聚其周围。这样，一个涵盖整个产业链的成熟产业园区就应运而生。
现在大家讲的产业综合体，可以看作是传统工业园、产业园的升级换代产品。我们现在的城市都是单体功能型的，或用于住宅、或用于商业、或用于行政，城市功能分割存在。未来的城市综合体将是功能“组团”存在的，在国外称作“Smart City”，而复合型的城市将由数个这样的小型智慧型的组合功能区组成。
中国房地产报：开发商在产业综合体项目中扮演着什么样的角色？
王荣：在产业综合体建成之后，开发商到底是走传统的“拿地—建设—出售”的老路，还是转变为一个经营者?哪些业态是需要开发商来经营的、哪些是不用经营的?开发商必须想清楚。
过去的开发商更多是“空间的提供者”，随着Smart City（智慧城市）的出现，这些开发商从“空间提供”到“空间经营”面临的问题就比以往要复杂得多。产业地产如果只有产业，没有复合型的功能区，就已经过时了。
传统工业地产转型做产业运营商，首先要明确自己是运营的管理者和服务的提供者,要想清楚自身要成为什么类型的管理者，要提供哪些服务、如何提供服务。其次就是开发建设的钱如何而来。在中国现实的融资条件下，销售型物业和持有型物业的比例分配要合理安排，销售的部分必须能够覆盖开发商的现金流，否则项目就会难以为继。
中国房地产报：哪些服务才是最核心的？
王荣：这需要针对不同产业进行定位。如果是为郊区型园区提供服务，园区内的企业以制造业为主，开发商所能提供的主要就是企业资源服务。对于入园企业来说，从其盈利视角出发，布局在这个园区就是看中了园区的资源，这种资源包括控制型企业资源或者中小企业集群效应。
开发商所能做到的是在园区建立初期引入龙头型、控制型的企业，随着这些企业的落地，大批服务于其中下游的小企业自然而然就会聚集。或者开发商整合成规模的产业链关联企业，将它们带到园区里面来，这样就可以形成集群效应，同样是可行的。
中国房地产报：一些产业地产商对其物业租用者进行股权投资从而获得企业成长收益，对此你怎么看？
王荣：这种情况在国内还很罕见，实际上产业地产企业无论是从资本的运作成熟度还是对企业的认知方面，都无法与多年从事股权投资的专业机构相媲美。
永远别去做自己不熟悉的，这是对所有开发商的忠告。地产运营商天生就不适合做金融服务，中国的市场并不缺乏PE/VC，比较可行的就是开发商提供一种信息平台，整合旗下的企业资源，同时引入市场上专业的PE/VC公司，做成一种企业对接市场的桥梁。
就目前来看，究竟有几家企业能称得上真正的产业地产运营商是要打问号的。在转型过程中开发商必须要找准自身的定位，做成“中介”提供平台，还是置身其中成为直接的资源提供者，二者必选其一。
