经过几个月的时间，百胜餐饮集团私有化小肥羊的交易在2012年2月1日顺利完成。当年的“中华火锅第一股”正式成为“中餐退市第一股”。
2005年小肥羊开始“走出去”进入日本及北美市场， 2009年小肥羊决定退出其除港澳外在海外的全部直营业务，不久小肥羊又以加盟店的形式重启海外拓展，最后小肥羊干脆将自己出售给百盛集团。小肥羊是在对于海外市场的眷恋中迷失了自己吗?
快速扩张
2003年11月，站在人民大会堂主席台上，领取2003年中国最具成长性企业桂冠的张钢满面春风，踌躇满志。
作为小肥羊餐饮连锁有限公司的领头人，张钢有足够的理由骄傲。仅用几年时间，“小肥羊”就从一家刚营业面积不足400平方米的小餐馆，开始了令人瞠目的高速扩张。
在国内，平均每三天就诞生一家新的“小肥羊”。截至当年11月份，在全国，“小肥羊”已拥有5个分公司、7个省级总代理、6个市级总代理、660多家加盟和直营连锁店，员工4万余名，年销售额30多亿。
“在中国，我们每年要供应3万多吨羊肉，每天有30多万顾客涌进小肥羊餐馆。”张钢认为，小肥羊之所以能取得成功，主要是由于采取了火锅快餐化之路。
在国内扩张顺利的情况下，小肥羊开始寻机进军海外市场的机会。
“我们公司对海外市场也非常重视，小肥羊已开始登陆美国，洛杉矶有两家连锁店即将开张营业，澳大利亚、韩国、越南等国家开设分店的谈判也正在进行中。”张钢显得很有信心。
此前，小肥羊在美国、日本、澳大利亚等60多个国家申请了“小肥羊”注册商标，并已经在16个国家拿到了注册证书。
小肥羊的海外市场之路，始于香港。其在进入香港市场之初，便坚持直营店的形式，由小肥羊全资控股。之后在2005年进入日本及北美市场，直营店的模式也被运用在这些海外的新店之中。不过，出于对当地市场不熟悉的考虑，小肥羊在一些地区采取了合资的形式，与当地企业进行合作，但小肥羊仍掌握控股权。
出海受困
当“小肥羊”海外扩张计划正在按部就班、有条不紊地进行时，诸多业内人士却并不看好。
“中国餐饮业扩张海外，比如在美国、澳大利亚、韩国开个单店，其意义都不大。不能形成客户连带作用的海外扩张，也不能形成规模经营，不能称为真正意义上的连锁。”有人说。
一个强大的统一配送系统是连锁企业发展壮大的基础。快餐连锁巨头麦当劳仅在中国就有7个配送和采购中心，支持着他在中国的将近600家餐厅，保证每家餐厅的日常供应和统一品质。但是，目前即使是深圳小肥羊的原料，还得千里迢迢由内蒙古送去。
一些专家认为，饮食服务连锁业的业务扩张必须建立在有系统的平台上，以把触角早已伸向世界每一个角落的麦当劳为例，无论哪一个国家的麦当劳分部，都必须在当天夜晚12时之前，将包括当天销售收入在内的所有财务数据，通过计算机网络送回美国总部核对。
小肥羊自2006年之后就没有在国外开过直营店，并已经做出了转型加盟方式的决定。为何短短一两年间的出海试验，就让小肥羊迅速开始调整战略呢?
据了解，小肥羊在海外可能可以出现的困难不幸被人言中。在海外开店，其风险远远高于中国市场，而且投资回报率也相对较低。
相关数据显示，2007年、2008年两年美国小肥羊分别盈利15.1万美元及20.1万美元,但到2009年截至10月底,其净利润仅为8.5万美元。而其日本公司在此前经营的2006年12月到2007年12月一年间，亏损约为人民币121万多元。
