开发商业地产、做城市配套服务商、参股商业银行、取经互联网企业……2014年前后，传统行业中最传统的房地产公司万科动作频频，这家刚刚年满30岁的企业正酝酿着一场前所未有的变革。
向互联网企业学习是万科这场变革最明显的信号。2014年以来，万科总裁郁亮领导的万科管理团队频繁造访腾讯、阿里、小米等互联网公司，如何学习和利用互联网思维，改造万科现有的业务模式，被认为是这家千亿规模的房地产企业当前面临的最大挑战。
近期地产“看空论”甚嚣尘上，郁亮也承认行业已进入下半场，企业对市场风险要有充分认识。时至今日，万科的变革举措已经初露端倪：在传统业务上，万科宣布逐渐转向更安全和效率更高的轻资产模式，利用“小股操盘”手段做大经营规模；在公司管制上，尝试开展事业合伙人制度，将员工的收益以一种更直接的方式和公司利益捆绑；在未来业务的拓展上，逐渐转向消费地产、产业地产等新业务的开拓，完成从卖房子到卖服务的转型。
互联网冲击下的转型
在2013年年底万科的“目标与行动”内部大会上，郁亮则在演讲中提到了一家不甚知名的企业“房多多”，这家成立还不到三年的企业通过互联网技术，搭建了国内首个房地产整合服务平台，成功将线上信息流、线下业务流无缝衔接。“尽管它规模不大，但它找到了与互联网的结合点，这是万科要努力的方向。”郁亮表态。
在大多数行业人士看来，学习互联网企业并非因为互联网给万科的传统房地产业务带来冲击，而是互联网思维给万科这样的传统行业带来了冲击。“最终淘汰你的不是互联网，而是你不接受互联网，是你不把互联网当成工具跟你的行业结合起来。”对于万科学习互联网企业的初衷，万科董事长王石曾解释称。
对于当下销售规模已经逼近两千亿元的万科而言，做大规模显然早已不是其当前的首要任务。“2014年万科的销售额预计会超过2000亿元，国内市场份额占到2.2%、2.3%的样子，在美国和日本市场，大的房地产公司市场份额可以做到4%以上，甚至到5%、6%。也就是说，在市场总量不变的情况下，万科的市场份额还有翻一番的空间，但房地产行业的发展是非常粗放的，万科现在必须做一个选择：要继续做大规模，还是先把量放一放，更多精力放在提高品质上？”这是王石的设问。
对此，郁亮的回答是后者。“万科2008年就放弃了速度规模的模式，走的是质量和效益模式，今天的房地产行业已经走到下半场，不能再用规模来简单衡量。”郁亮认为，今天的万科如果能够吸收移动互联网的思想，运用工具、适应这个时代，把产品做得更好，做好城市配套服务商，万科就算转型成功。
互联网思维应用 注重用户体验
从腾讯、小米等互联网企业取经归来后，万科2014年开始探索互联网应用工具在具体业务上的落地问题。
据郁亮透露，万科当下已经与腾讯尝试合作，诸如在物业管理方面，万科希望可以通过微信功能让万科业主更方便地缴纳物业费、水电费等。
在郁亮看来，腾讯重视用户体验的思维方式给了万科极大的借鉴。“做房地产与做互联网都有一致的要求，那就是‘对用户极致的好’。”郁亮表示：“未来卖房子可能不只是要好房子，还要好服务，甚至好邻居。好房子都差不多，但好邻居很难换回来，如果能够做好建立好邻居这件事，对客户的吸引力就很大。”
“万科最大的希望是增加用户黏性，所有环节都围绕过去的卖住宅转变为卖服务，通过改变定位，万科可以完成多维度的转型。”有分析人士认为，将互联网的思维工具运用于房地产的各种传统业务当中，能帮助万科将传统业务做得更好。如其在北京、杭州、深圳等地的万科第五食堂已经声名鹊起，这种以食物构建社区的做法，就如小米手机模式，为万科培养了一大堆忠实粉丝。
据万科董秘谭华杰透露，为了在客户服务、内部管理等领域广泛运用移动互联网技术，万科总部已经成立了一个“试错委员会”，鼓励各种大胆的想法和试错。
管理架构调整 推合伙人制
为了保证未来万科十年的转型调整进展顺利，万科还学习起了互联网企业的管制方法。
2014年3月，郁亮在万科的春季例会上宣布，2014年开始万科将尝试“事业合伙人制度”，“它（事业合伙人）有四个特点：掌握自己的命运；形成背靠背的信任；做大我们的事业；分享我们的成就。”郁亮表示。
在郁亮看来，事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，而是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。“说发展机制，是因为它面向未来，并不只解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。”
万科的事业合伙人制主要有两种具体的做法，一是业务层面的跟投制，二是集团层面的合伙人持股计划。
所谓跟投制，指的是除万科董事、监事、高级管理人员以外，其他员工可自愿参与公司项目投资，投资总额不超过该项目资金峰值的5%，遵循市场化运作。项目所在的一线跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让份额。通过跟投，员工成为项目合伙人，这有助于激发内部创业热情和创造性，为股东创造更大的价值。
而集团层面的合伙人持股计划，根据郁亮透露，将有大约两百多人的EP（经济利润）奖金获得者会成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票，“可以共同掌握这家公司的命运，决定万科未来往哪里走。”
这项被认为将影响万科未来十年的合伙人制度有着明显的互联网企业的烙印。近年来，诸如阿里巴巴、小米等互联网公司通过采取合伙人的组织架构方式，促使企业得到了迅猛的发展，“从小米来看，事业合伙人的这种制度比职业经理人更有利于企业和投资者，也更有利于员工发展，因为可以形成背靠背信任。”郁亮认为。
万科以往的管理架构更多是金字塔形结构，虽然指挥起来看似更容易，但管理成本更高。“一个主管管着三个下属，主管看着下属干活，采取更为扁平化的管理架构之后，主管可以不需要了，管理成本就会降下来，更贴近互联网时代企业的需要。”郁亮表示。
郁亮的理想是，通过推广合伙人制，“万科的第四个10年之后，可以培养出200个亿万富翁。”
试水轻资产模式 应用“小股操盘”
在传统业务的模式改造上，互联网企业的轻资产模式也给了万科一些新的启示。在2013年的年报中，万科宣布将向更安全和效率更高的轻资产模式转型，利用“小股操盘”手段做大经营规模。
“小股操盘”是万科合作开发模式的进一步深化，即万科在合作项目中不控股，但项目仍然由万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。
“过去是‘大股操盘’，万科与人合作项目，占一半以上股份，所费的资金较多。转型后，万科只占小股份，通过输出管理和品牌，这种轻资产模式有利于提升万科的净资产收益率，也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模，获得更大的市场份额，进而可以摆脱增长对股权融资的依赖，提高为股东创造回报的能力。”郁亮表示。
分析人士认为，万科的“小股操盘”模式最大的特点在于提高操盘一方的资金利用效率，同时将公司所能获得的管理提成与经营效益直接挂钩，增强管理团队的积极性和创造力。
万科的“小股操盘”并非学自互联网企业，其学习的对象来自美国的合作伙伴——铁狮门。推广这一模式，意味着万科可以在同等的资产规模下支持更大的经营规模，有助于摆脱增长对股权融资的依赖，提高为股东创造回报的能力。
事实上，万科从2013年开始就已经有向轻资产运营模式转变的尝试。目前，其在北京商业物业金隅万科广场，90%的股份已经卖出，万科只占10%的股份；而深圳万科广场也正在寻找买方准备全部卖出。
“持有物业需要低成本融资能力，万科不具备这个实力，因此不想自持物业。”万科董秘谭华杰曾解释说，万科未来的商业地产模式，都将采取售出的模式，万科只做管理收取服务费。
尽管如此，但有分析师还是认为，万科“小股操盘”这种新的盈利模式有可能会让万科节约资金增持有吸引力的商业物业，“这可以帮助万科更好地进行市值管理。”瑞银分析师李宗彬表示。
