购物中心与主力店的“联姻”一度是商业组合的经典搭配，大型主力店或已是购物中心不可缺少的“半壁江山”。但随着近年来一些购物中心与主力店尤其是百货主力店在联姻道路上的“触礁”，甚至部分购物中心选择不再牵手大型主力店，导致业界不断传出“主力店遭清退”、“购物中心去主力店化”等声音。比如，曾作为广州正佳广场三大主力店之一的丽丽时尚百货，被正佳解约收回；金隅万科广场在与王府井百货达成合作意向后却在开业前悄然分手等等。究竟是购物中心过河拆桥，还是主力店发展趋颓，抑或意味着购物中心去主力店时代已悄然来临？每一次购物中心与主力店的分分合合，都会成为触动业内敏感神经的导火索。
在前不久召开的中购联第五届中国(购物中心)零售渠道论坛上，曾于2012年与日本永旺百货“和平分手”从而在业内掀起“购物中心去百货化”热议的朝阳大悦城，其总经理周鹏明确表示：“朝阳大悦城没有去主力店化。”此言一出，再次引发业内对主力店与购物中心联姻之道的关注。
拨开迷雾：主力店与购物中心角色定义与自我认知的偏差是不和谐主因
众所周知，朝阳大悦城在开业不满两年之际，选择了在2012年与主力店永旺百货解约，将其所占的2万多平米面积改造成近百个国际时尚零售品牌。这一重大调整立刻引发了业界的强烈震荡，更被贴上了“去百货化”、“定位迷失”、“成长之痛”等多个媒体标签，一度引发了“购物中心是否需要主力店”的广泛讨论。
“当初永旺百货撤出，是我们基于双方特质和消费需求友好协商后做出的决定，是相互认同的主动调整。”这是本次论坛上朝阳大悦城总经理周鹏再次提及当年与永旺百货解约的总结。
他指出，在购物中心与主力店分分合合的现象背后，双方角色定义和自我认知之间的偏差才是造成彼此不和谐的主因。
他用“家家有本难念的经”来比喻这种双方的成长烦扰：作为主力店，其自我造血能力强，在客流贡献、品牌贡献、品类组合贡献、开业贡献等方面有着独属优势，对购物中心的经营依赖性相对较小，在谈判与经营中往往处于强势地位。同时主力店管理自成体系，与业主的协同性、互动性较差，难以规避租金单价低、租期长、面积大、运营可控性差、经营调整难等先天劣势。而购物中心随着运营管理渐入轨道，自然地会降低对主力店的依赖，同时品牌新鲜度需求的提升、购物场景的体验化趋势，业主对主力店的要求也将随之变化。
综上，主力店与购物中心两种不同的商业形态在各自光鲜的强势表现背后，都面临着不同的成长烦恼。大型百货主力店在线下同质化竞争与电商的冲击下，利润空间不断压缩；而购物中心面对成本高企和客群细分，则更需要租金的提升和品类的纵向延伸。周鹏指出，主力店与购物中心的联姻，前提是双方定位和客群匹配，只有在客流、品类、亮点等方面找到共同的契合点，才是合作关系历久弥新的法宝。
厘清关系：主力店依然是购物中心不可或缺的一部分
在谈到该如何正确看待购物中心与主力店的关系时，周鹏毫不讳言地指出：主力店依然是购物中心不可或缺的一部分。
一方面，主力店具备品牌知名度高、运营成熟、聚客能力强等先天优势，能够有效缩短商业地产品牌的培育期，尤其是购物中心能够通过与主力店的联姻大大降低初开业市场风险，同时尽快地提高知名度，实现聚客和品牌成长。
另一方面，主力店能够弥补客流动线的缺陷，例如深圳万象城就利用芮欧百货、运动100、NOVO等主力店来消化其不规则的面积，以形成相对清晰的动线；再如曼谷Siam Paragon，将Paragon百货落在中心位置，为购物中心的一字型动线设置回路。
更关键的，与购物中心调性相合、主题明确的主力店，不仅是吸客主力，更是购物中心主题的最佳呈现。我们以DubaiMall为例，依托各具特色的室内主题公园SEGARepublic、DubaiAquarium迪拜水族馆、Bloomingdales顶级百货、老佛爷百货、Realcinemas、儿童职业体验乐园等主力店，成功实现了目的地式购物中心。
周鹏强调，作为购物中心的核心引擎与主要承租商，主力店依然是购物中心不可或缺的一部分。
